817

нах широко применяется «ускоренная амортизация», так как увеличение амортизационных отчислений ведет к снижению налоговых платежей и увеличению собственных финансовых ресурсов предприятий. В России ускоренная амортизация является практически единственной льготой инвестиционного характера.

При выборе способа начисления амортизационных отчислений на Западе, например, широко применяется принцип соответствия доходов и затрат. Он заключается в том, что, если доходы, получены в результате эксплуатации основных средств, остаются постоянными в течение срока их полезного использования, то применяется линейный способ начисления амортизации. В том случае, если такие доходы больше (меньше) в начале срока полезного использования актива, то используют один из ускоренных (замедленных) способов начисления амортизации.[1]

Таким образом, при выборе метода начисления амортизационных отчислений, необходимо учитывать влияние следующих факторов: соответствие доходов и расходов предприятия; уровень затрат на ведение бухгалтерского и налогового учета; возможность применения одного метода начисления амортизационных отчислений по объекту основных средств в течение всего периода его полезного использования и других факторов.

Помимо неверно выбранного способа начисления амортизации, бухгалтера допускают еще ряд ошибок при ее начислении. Наиболее частые из них отражены в таблице 1.

Сегодня существующая амортизационная политика еще не стала эффективным инструментом стимулирования инвестиционной активности в национальной экономике. Путем к ее совершенствованию является мониторинг – наблюде-

301

ние за состоянием дел в области амортизационной политики с целью контроля за ее реализацией и прогноза. Информация, получаемая посредством мониторинга, позволяет оценивать размеры инвестиций (в части амортизационных отчислений), текущие условия хозяйственной деятельности и стратегию предприятий, качество механизмов амортизационной политики и перспективы ее развития.

На основе полученной в процессе мониторинга информации осуществляется оценка результативности амортизационной политики с точки зрения ее эффективности. Показателями эффективности амортизационной политики на уровне предприятия могут выступать такие, как: соотношение темпов ввода основных средств и темпов их выбытия; степень износа основных средств; использование амортизационных отчислений в соответствии с функциональным назначением и др.

Разработка амортизационной политики должна представлять собой процесс моделирования, подразумевающий анализ денежных потоков от начисления амортизации различными методами, динамика ввода-выбытия основных средств, налогообложение и различные варианты состояния предприятия в зависимости применения тех или иных мер. [5].

Таким образом, оптимальная амортизационная и учетная политика должны определяться на основе комплексного подхода исходя из конкретных экономических условий деятельности предприятия.

Литература

1.Бартнова Н.Н. Амортизационная политика в современных условиях: комплексный анализ эффективности / Н.Н. Бартнова // Аудитор. — 2012. — № 9. — С. 39—46.

2.Бикметова З.М. Амортизационная и финансовая политика предприятия// Российское предпринимательство.-2012.-№ 18.

3.Крупина Н.Н. Основы методологии анализа эффективности амортизационной политики предприятия/ Н.Н. Крупина// Экономический анализ: теория и практика.—2013.—№ 26.— С.2—12.

4.Соколов М. Амортизационную политику нужно сделать агрессивной //Экономика и жизнь, 10.12.2010.

УДК 657

О.А. Щипицина, студентка 4 курса Научный руководитель: канд. экон. наук, доцент О.И. Хайруллина,

ФГБОУ ВПО «Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д.Н. Прянишникова», г. Пермь

ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА РАСЧЕТОВ С ВНЕБЮДЖЕТНЫМИ ФОНДАМИ

Аннотация. В статье представлена организация учета расчетов с внебюджетными фондами, рассмотрены тарифы страховых взносов, сроки отчетности, порядок ведения бухгалтерского учета расчетов.

Ключевые слова. Внебюджетные фонды, страховые тарифы, страховые взносы, учет.

Расчеты с внебюджетными фондами имеют место в каждом предприятии. Компании, согласно законодательству, производят платежи и во внебюджетные фонды: Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского стра-

302

хования и Пенсионный фонд Российской Федерации. Предприятия, организации и учреждения независимо от своего финансового состояния обязаны уплачивать страховые взносы в государственные внебюджетные фонды. Согласно определению, данному в учебнике под редакцией академика Г.Б. Поляка: «внебюджетные фонды - это совокупность финансовых ресурсов, не включаемых в бюджет и имеющих, как правило, целевое назначение» [1].

Порядок начисления и уплаты страховых взносов на обязательное страхование работников регулирует Федеральный закон от 24 июля 2009 года N212-ФЗ "О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования, территориальные фонды обязательного медицинского страхования". Социальные внебюджетные фонды регулируются правовыми актами, положениями, законодательством, некоторые приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Правовое регулирование учета расчетов с внебюджетными фондами.

Организация бухгалтерского учета расчетов с внебюджетными фондами представлена на рисунке 1 [2].

Бухгалтер рассчитывает сумму страховых взносов отдельно в каждый государственный внебюджетный фонд[3].

При начислении страховых взносов в Пенсионный фонд РФ, производимые организацией выплаты в пользу физических лиц необходимо подразделять на

303

выплаты лицам 1966 г.р. и старше и 1967 г.р. и моложе. Для установления страхового тарифа от несчастных случаев на производстве организации предоставляют в органы Фонда социального страхования документы, подтверждающие основной вид деятельности, в соответствии с которым, устанавливается класс профессионального риска. База исчисляется нарастающим итогом, т.е. в нее включаются выплаты и иные вознаграждения, отпускные и компенсации за неиспользованный отпуск, начисленные физическому лицу с начала года до конца расчетного месяца

[4].

Бухгалтерская-справка, расчетно-платежные ведомости, листы нетрудоспособности.

База страховых взносов= сумма выплат и иных вознаграждений, начисленных плательщиком страховых взносов за расчетный период, за исключением суммы выплат, не облагаемых взносами.

Тарифы:

ПФР22%

ФФОМС - 5,1% ФСС

-на случай временной нетрудоспособности и связи с материнством -2,9%

-от несчастных случаев на производстве - 0,9%

Расчет страховых взносов= База страховых взносов х тарифы

Начисление:

Д-т 20, 25, 26 К-т 69-1, 69-2, 69-3, 69-5. (Форма отчетности 4-ФСС, РСВ- 1).

Уменьшение: К-т 69 Д-т 70 (Бухгалтерская справка).

Перечисление:

К-т 69 Д-т 51 (Платежное поручение, выписка банка).

Журналордер №10, Гл. книга в разрезе открытых субсчетов к счету 69, карточкисубконто по счету 69, оборотносальдовые ведомости

Рисунок 1. Организация учета расчетов с внебюджетными фондами.

Для исчисления страховых взносов на ОПС используется формула.

База для начисления страховых взносов в отношении каждого физического лица устанавливается в сумме, не превышающей 624 000 рублей нарастающим итогом с начала расчѐтного периода. При превышении суммы выплат 624000 рублей применяются следующие тарифы страховых взносов:

304

-ПФР – 10%;

-ФСС – 0%;

-ФФОМС – 0%.

На предприятиях так же присутствуют выплаты, не подлежащие обложению страховыми взносами:

-материальная помощь в размере до 4000 рублей на одного работника в год;

-пособия по временной нетрудоспособности;

-пособие по беременности и родам;

-единовременные пособия женщинам, вставшим на учет в медицинских учреждениях в ранние сроки беременности;

-пособия по временной нетрудоспособности в связи с несчастными случаями на производстве.

В течение расчетного периода предприятие уплачивает страховые взносы в виде ежемесячных обязательных платежей в срок не позднее 15-го числа календарного месяца, следующего за месяцем, в котором начисляется ежемесячный обязательный платеж.

По истечении отчетного периода организация обязана предоставить отчетность в территориальное управление в двух экземплярах установленной формы. Отчетность по начисленным и уплаченным страховым взносам необходимо представлять в территориальные органы ПФР так же ежеквартально не позднее 15-го числа второго календарного месяца, следующего за отчетным периодом (кварталом, полугодием, девятью месяцами и календарным годом). Если последний день срока приходится на выходной или нерабочий праздничный день, то днем окончания срока считается ближайший следующий за ним рабочий день. С 2014 года, начиная с отчетного периода I квартал 2014 года, вводится для плательщиков Единая форма отчетности (РСВ-1) в ПФР, объединившая в себе отчетность по начисленным и уплаченным страховым взносом на ОПС и на ОМС в целом по организации и сведения индивидуального персонифицированного учета по каждому застрахованному лицу. При приеме отчетности территориальными органами ПФР Единая отчетность будет проверяться единым программным комплексом, по итогам проверки предполагается формирование единого протокола для плательщика страховых взносов, отражающего правильность заполнения отчетности [5].

Литература

1.Поляков Г.Б. Бюджетная система России: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ Под ред. Г.Б. Полякова – 2-е изд., - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

-703 с.

2.Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 N 94н (ред. от 08.11.2010) "Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению‖.

3.Федеральный закон от 24.07.2009 N 212-ФЗ (ред. от 04.06.2014) "О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования, территориальные фонды обязательного медицинского страхования".

4."Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 22.10.2014) (05 августа 2000 г.)

5.Постановление Правления ПФР от 16.01.2014 № 2п "Об утверждении формы расчета по начисленным и уплаченным страховым взносам на обязательное пенсионное страхование в Пенсионный фонд Российской Федерации и на обязательное медицинское страхование в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования плательщиками страховых взносов, производящими выплаты и иные вознаграждения физическим лицам, и Порядка ее заполнения".

305

СЕКЦИЯ 3 УПРАВЛЕНИЕ АПК В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

УДК 658.3:004

Е.А. Бельтюкова, магистрант 1 курса Научный руководитель: канд. пед. наук, доцент Т.И. Васенина ,

ФГБОУ ВПО «Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д.Н. Прянишникова», г. Пермь

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Аннотация. Практически в любой развивающейся компании наступает момент бурного роста и развития. Прежде всего, это связано с расширением деятельности, в частности открытием филиалов. В данном случае у компании появляется развитая сетевая структура. Такие изменения в развитии компании носят как положительные, так и отрицательные моменты.

Ключевые слова: бизнес-образование, дистанционное управление персоналом, образование, проблемы роста, сетевые организации, управление персоналом.

Практически в любой развивающейся компании наступает момент бурного роста и развития. Прежде всего, это связано с расширением деятельности, в частности открытием филиалов. В данном случае у компании появляется развитая сетевая структура. Такие изменения в развитии компании носят как положительные, так и отрицательные моменты.

Плюсы такого развития – укрупнение компании на рынке, увеличение капитала, конкурентоспособность, рост прибыли и т.д. Но, как известно любой рост компании немного болезнен и сопровождается переменами. Поэтому нам хотелось бы более подробно рассмотреть организацию процесса дистанционного управления персоналом в крупных компаниях, которые имеют филиалы или ведут процесс географического расширения своей деятельности.

Термин «дистанционное управление» применим во многих областях, и широко изучается многими учеными. Однако в области управления персоналом это понятие достаточно новое. С одной стороны развитие техники и технологии подталкивает многие компании на внедрение новых разработок в сферу управления, с другой стороны руководство компаний понимает, что для дальнейшего роста и развития необходимы кардинальные изменения. При таком столкновении интересов и рождаются эффективные решения.

Что представляет собой дистанционное управление персоналом?

Как показал анализ теоретической и практической литературы, периодических изданий, материалов конференций и семинаров, этот вопрос в широком понимании не изучался. Под термином «дистанционное управление персоналом» следует понимать не только использование современных компьютерных технологий в процессе управления кадрами, поскольку на практике это понятие охватывает разные аспекты управления.

Крупные компании, которые вынуждены организовывать процесс управления персоналом дистанционно в силу своей географической разбросанности (на

306

примере группы компаний «Паркет Холл») используют различные методы и средства управления человеческими ресурсами.

Процесс ДУП многогранен, так как в нем задействованы различные компоненты. В компаниях процесс ДУП будет отличаться, так как следует учитывать сферу деятельности, географию компании, наличие корпоративной культуры и т.д. Однако есть общие компоненты, которые будут присутствовать в процессе ДУП любой крупной организации. Автором выделены следующие компоненты (таблица 1).

Рассмотрим каждую составляющую процесса ДУП.

1. Технические средства организации ДУП. К ним относят:

персональные компьютеры,

принтеры,

сканеры,

копиры,

факсимильные аппараты,

системы видеонаблюдения,

мини-АТС, доступ в Интернет и др.

Без хорошего технического оснащения практически невозможно наладить процесс ДУП. Электронная почта, телефонные переговоры - это наиболее популярные средства передачи информации по внутрифирменным каналам. Кроме того, большое значение имеет единое информационное поле компании. Реализация данной задачи может осуществляться с помощью программных продуктов, разработанных под конкретную компанию.

2. Система мотивации и компенсации. Практически для каждого сотруд-

ника большое значение имеет вопрос оплаты и мотивации труда. Особенно это характерно для крупных компаний, где сотрудникам предоставляют корпоративное обучение, возможности карьерного роста, социальные программы. Здесь важно учитывать индивидуальный вклад каждого сотрудника и разрабатывать мотивационную и компенсационную программы, которые направлены на раскрытие потенциала сотрудников. При помощи премий и штрафов можно управлять сотрудниками в разных ситуациях. Однако стоит помнить о том, что «денежное управление» не во всех ситуациях является эффективным.

3. Контроль. К понятию «контроль» автор подходит достаточно широко и выделяет несколько направлений контроля деятельности персонала. Самые актуальные это – должностные инструкции, система отчетности и служба безопасности.

Должностные инструкции - это необходимые документы, которые регламентируют поведение и уровни ответственности каждого сотрудника.

307

Система отчетности - также обязательный элемент в рабочем процессе. Благодаря отчетам можно судить об успехах и достижениях каждого сотрудника и филиала в целом, а также оценивать конкретное положение дел в том или ином филиале (если речь идет о точной отчетности, а не об отписках).

Во многих крупных компаниях есть служба безопасности. Ее роль четко выражена и понятна. В случае ДУП она увеличивается, так как контролировать процесс соблюдения всех регламентов сотрудниками компании только из центра практически невозможно. Например, при найме нового сотрудника его одобрение службой безопасности имеет практически решающее значение, таким образом, компания заранее пытается обезопасить себя от нестандартных ситуаций.

Рассмотренные выше компоненты оказывают непосредственно прямое воздействие на процесс дистанционного управления персоналом. Автор также выделяет косвенные компоненты ДУП.

1.Корпоративная культура и философия компании. Корпоративная куль-

тура исходит от руководства компании (формальных лидеров). Компании с четко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. [2]. Внедрение корпоративных стандартов в целом по компании позволяет создать дух единства всех сотрудников, независимо от того, в каком филиале он работает, и, кроме того, повысит качество предоставляемых услуг.

2.Психология управления. На современном этапе психологические аспекты управления сводятся к современным понятиям:

харизма,стрессоустойчивость,

эмоциональный интеллект,командное мышление,целеполагание и др.

Как следствие этого сейчас активно развито направление тренинговой деятельности как в сфере управления, так и в других смежных областях.

3.Маркетинг – методы. Наиболее ярким примером ДУП с помощью мар- кетинг-методов является программа «Тайный покупатель». С ее помощью можно управлять знаниями, умениями и навыками сотрудников, повысить стандарты обслуживания, привести их к единым во всех филиалах компании.

4.Тайм – менеджмент. Рабочее время сотрудника – деньги компании. Проводилось множество исследований на тему использования рабочего времени сотрудниками, подсчитывались убытки за нецелевое использование рабочего времени (личные телефонные разговоры, интернет в личных целях и т.п.). Повысить эффективность использования рабочего времени поможет тайм-менеджмент. Например, можно разработать единый корпоративный стандарт планирования дня. [3]

В сфере дистанционного управления персоналом на российских предприятиях существует множество проблем:

308

низкий уровень технической оснащенности,

плохой уровень подготовки сотрудников как пользователей ПК,

отсутствие специалистов по персоналу и др.

Однако есть компании, которые успешно внедряют в свою деятельность новые технологии и разработки.

Ярким примером внедрения системы дистанционного управления персоналом является группа компаний (ГК) «Паркет Холл». Компания «Паркет Холл» на протяжении 15 лет является лидером на рынке паркета и паркетных услуг в России. Свыше 1000 сотрудников компании, семнадцать филиалов по России и Украине, обширная торговая сеть из более чем 30 специализированных магазинов, бюро переводов, собственная производственная база, сервисная служба, профессионализм и ответственность – вот залог успешной работы и дальнейшего роста компании. [1]

Сетевая структура ГК «Паркет Холл» выглядит следующим образом: отдельно выделены региональные центры, которым подчиняются филиалы в регионе. Например, «Паркет-Холл-Сибирь» включает в себя региональный центр, находящийся в Новосибирске, ему подчиняются филиалы Омска, Томска, Кемерово, Новокузнецка и Барнаула. В свою очередь региональные центры подчиняются руководству московского офиса.

Несмотря на большую географическую разбросанность филиалов, процесс управления персоналом в компании отлажен. В каждом региональном центре есть свой менеджер по персоналу, который на месте решает вопросы приема, увольнения сотрудников.

Рассмотрим подробнее, как организован процесс дистанционного управления персоналом в ГК «Паркет Холл».

Вкомпании есть свой корпоративный университет, который занимается кадровыми вопросами, развитием и обучением персонала. Ежегодно в компании проводятся конкурсы среди сотрудников и филиалов на звание «лучший». Кроме того, среди сотрудников поощряется и творческая инициатива, примером тому является конкурс «Лучший инновационный проект ГК "Паркет Холл"». Информация обо всех корпоративных мероприятиях рассылается через электронную почту, также дополнительную информацию можно найти на внутреннем сайте, доступном только для сотрудников.

Каждый филиал компании оснащен современным оборудованием для организации работы: персональные компьютеры, принтеры, сканеры, копиры, факсимильные аппараты, системы видеонаблюдения, мини-АТС, доступ в Интернет и др. В организации используется свой корпоративный программный продукт. Внутрикорпоративные коммуникации четко отлажены: каждый сотрудник владеет информацией и мерой ответственности в соответствии с занимаемой должностью.

В2008 году внедрена программа «Тайный покупатель» по всем филиалам компании. За высокий стандарт обслуживания клиентов менеджерам выплачивается премия, если уровень обслуживания не соответствует стандартам, то менеджеру предъявляются претензии.

Единые корпоративные стандарты работы, собственная служба безопасности, продуманная система мотивации и компенсации позволяют ГК «Паркет

309

Холл» не только удерживать лидирующие позиции на рынке, но и успешно развиваться, открывать новые филиалы.

Учитывая практический и теоретический опыт в сфере дистанционного управления персоналом, следует принимать во внимание многоаспектность данного понятия. При разработке системы ДУП для конкретного предприятия стоит обращать внимание на равномерность развития и использования каждого отдельного компонента системы. При таком едином подходе реализация поставленных задач по управлению персоналом во всех филиалах будет решена без особых трудностей.

Литература

1.Архангельский Г. Искусство успевать, или корпоративный стандарт планирования дня

//Справочник по управлению персоналом. 2012. № 9. С. 67 – 71.

2.Иванова С.В. Мотивация на все 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011 – 288 с., табл.; 22 см.– (Серия «Бизнес на 100%»), с. 151 – 158. ISBN 5- 9614-0104-9.

3.www.parquet-hall.ru.

УДК 631.15:339.13(470,53)

К.И. Гнатюк, студентка 4 курса Научный руководитель: старший преподаватель В.А. Болдырев,

ФГБОУ ВПО «Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д.Н. Прянишникова», г. Пермь

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ СПК «ЛЕНИНСКИЙ ПУТЬ» БЕРЁЗОВСКОГО РАЙОНА ПЕРМСКОГО КРАЯ

Аннотация. Чтобы управлять, нужно понимать ситуацию, а для этого необходимо знать своих конкурентов. Поэтому проводя анализ нельзя забывать даже о самых маленьких. Это позволит вам адекватно оценивать ситуацию на рынке и принимать взвешенные решения в управлении предприятием. Из одиннадцати сельскохозяйственных предприятий района СПК «Ленинский путь» является третьим по величине. Его основными конкурентами являются колхоз им. Ильича и ПСК КХ «Первое мая». Наравне с ним держится ООО «Луч». СПК «Ленинский путь» имеет большой потенциал развития. Учет выявленных особенностей реализации позволит повысить эффективность его конкурентоспособности.

Ключевые слова: факторы, конкурентоспособность, численность, производство, конкуренты, КРС, молоко, спрос, управление.

Управление в любой сфере очень важно. Но чтобы управлять, нужно понимать ситуацию, а для этого необходимо знать своих конкурентов. Поэтому проводя анализ нельзя забывать даже о самых маленьких. Это позволит вам адекватно оценивать ситуацию на рынке и принимать взвешенные решения в управлении предприятием.

Для того чтобы повысить конкурентоспособность нужно определить мероприятия по еѐ повышению, для этого проведѐм анализ конкурентов СПК «Ленинский путь» Берѐзовского района Пермского края. Из одиннадцати сельскохозяйственных предприятий района СПК «Ленинский путь» является третьим по величине. Его основными конкурентами являются

310