данных приводит к тому, что они определяются исходя из потребностей конкретного проекта. Это существенно осложняет интеграцию систем и организацию обмена данными, когда возникает такая необходимость.

6.5.Семь «смертных грехов» в области работы с данными

Вначале главы мы перечислили семь «смертных грехов» в области работы с данными (рис. 6.3). Остановимся коротко на каждом из

них[231],[232].

1. Непонимание основ дата-центричного мышления

Идеи и мотивы, лежащие в основе дата-центричного мышления, требуют, чтобы соответствующие темы вошли в качестве базовых в программы высших и средних специальных учебных заведений. К сожалению, сейчас этому уделяется недостаточно внимания. От начала разработки программ обучения до массового выпуска подготовленных специалистов могут пройти долгие годы.

В настоящее время компаниям и учреждениям, чтобы заполнить пробел в знаниях и повысить зрелость специалистов по работе с данными, в основном приходится опираться на материалы наиболее авторитетных профессиональных организаций, таких как Международная ассоциация управления данными (Data Management Association International, DAMA)[233], Институт моделирования зрелости способностей (Capability Maturity Model Institute, CMMI)[234],

Совет по управлению корпоративными данными (Enterprise Data Management Council, EDM Сouncil)[235] и ряд других[236].

Неосведомленность лидеров ставит организацию в сложное положение. Большинство руководителей организаций не осознают, что работа по управлению данными основана на особых дата-центричных подходах к архитектуре и разработке, и ее непросто сочетать с утвердившимся опытом создания программного обеспечения и другой проектной работы в области ИТ. Отсюда следуют два ошибочных представления, которые существенно влияют на увеличение затрат:

●управление данными рассматривается как часть отдельных ИТпроектов;

●бизнес ожидает, что управление данными осуществляется правильным образом силами одного блока ИТ.

Современная практика состоит в том, что подготовленные специалисты по управлению данными должны на постоянной основе тесно сотрудничать с бизнесом. Основная цель такого сотрудничества – выявление и обобщение потребностей бизнеса с последующей их фиксацией в виде практических требований к данным. Организациям необходимо инвестировать время, деньги и ресурсы для смещения фокуса с информационных технологий на сами данные.

2. Отсутствие квалифицированного руководства и лидерства в области данных

Как зарубежная, так и российская система высшего образования до сих пор рассматривают область данных как составную часть комплекса технических дисциплин по информационным технологиям. Отдельной представленной в программах вузов фундаментальной базы знаний, необходимой для управления данными как деятельностью, связанной с решением масштабных и сложных проблем на уровне организации, не существует. Вместо этого некоторые учебные заведения предлагают выборочные темы в рамках множества различных программ, в первую очередь по библиотечному делу, компьютерным наукам и управлению бизнесом.

Поскольку роль руководителя по работе с данными все еще не имеет четких академических представлений о предъявляемых к ней квалификационных требованиях, организации в значительной степени не осведомлены о бизнес-процессах, архитектуре и методах, необходимых для успешного повторного использования и оптимизации информационных активов.

По мнению ряда специалистов, в настоящее время помимо Свода знаний по управлению данными – DAMA-DMBOK[237] и Модели зрелости управления данными Института CMMI–CMMI DMM[238] практически не существует доступных полноценных материалов по управлению данными, которые не зависят от поставщика соответствующих решений[239]. Посодействовать в восполнении такого пробела в знаниях пока могут только профессиональные организации и консультанты.

Если рассматривать данные как корпоративный актив, можно провести некоторую аналогию между ролью руководителя по работе с данными и ролью финансового директора.

Финансовый директор прежде всего отвечает за управление финансовыми активами организации. Кроме того, он несет ответственность перед вышестоящим руководством за финансовое планирование и ведение учета, а также за финансовую отчетность. В некоторых секторах финансовый директор дополнительно отвечает за анализ данных.

Руководство финансами требует широкого спектра знаний и навыков. Помимо компетенций в области финансов и бухгалтерского учета эта роль обязывает быть бизнес-стратегом и разбираться в технологиях. Используя свои знания, финансовый директор формирует финансовую стратегию, направленную на рост организации и увеличение ее прибыльности, а также разрабатывает планы оптимизации финансовых активов.

Имеющиеся сегодня учебные программы и системы сертификации для подготовки финансовых директоров являются зрелыми и устоявшимися. Можно было бы ожидать наличия подобных образовательных стандартов и в отношении роли руководителя по работе с данными. Однако пока таких стандартов нет, как нет и единого мнения относительно того, какие виды сертификатов подходят для этой роли.

Таким образом, в то время как организации быстро осознают потребность в руководителях, которые сосредоточены исключительно на данных, на открывающиеся вакансии не так легко найти подходящих кандидатов. Часто поиск проблематичен, дорогостоящ и разочаровывает.

По мнению многих организаций, наиболее точно отражают их потребности в осуществлении руководства работой с данными эксперты в области информационных технологий. Это означает, что новый назначенец, скорее всего, будет склонен рассматривать возникающие в организации проблемы с данными как технические и требующие, соответственно, технических решений.

Пока организации не поймут, что извлечение максимальной ценности из их данных требует ориентированного на данные квалифицированного и ответственного руководителя, они не смогут изменить устоявшийся образ мышления в сторону большей датацентричности.

3. Неспособность внедрить программный подход к обеспечению совместного использования данных

Тема управления корпоративными данными в рамках ИТ-проекта обычно обсуждается в контексте вопроса: «Каким образом деятельность по управлению данными вписывается в ИТ-проект?» Однако требования к данным организации развиваются, как правило, более медленными и устойчивыми темпами, отличающимися от темпов развития требований, связанных с ИТ-проектами. Например, определенная однажды область корпоративных данных, обеспечивающая бизнес-цель выхода на новый рынок, может в дальнейшем многие годы использоваться все новыми и новыми приложениями. Поэтому целесообразно рассматривать управление данными в контексте не отдельных ИТ-проектов, а всей их совокупности.

Выше, на рисунке 6.2 была показана взаимосвязь между разработкой архитектуры данных организации и ИТ-проектов. Сфера ИТ работает, как правило, в соответствии со стандартизированным методическим подходом, основанным на проектах, чтобы обеспечить контроль затрат и повысить производительность.

Развитие области совместно используемых данных не ориентировано на проектные методы, оно должно осуществляться на постоянной основе в соответствии с единой стратегией и требует целенаправленных и контролируемых усилий в масштабе всей организации. Общие данные должны проектироваться и документироваться отдельно от ИТ-проектов. Эта работа

основополагающа, поскольку данные должны быть определены, прежде чем их можно будет использовать в любом индивидуальном ИТ-проекте.

Вопрос, прозвучавший в начале этого подраздела, должен быть поставлен по-другому: «Как ИТ-проекты вписываются в деятельность по управлению данными?»

Требования к данным, их форма и семантика продолжают развиваться по мере того, как бизнес реагирует на изменения окружающей среды, пока существует организация. Проекты же работают в соответствии с конечным промежутком времени. Было бы неправильно предполагать, что узконаправленные, рассчитанные по времени усилия в рамках конкретного проекта смогут быстро, точно и полностью определить информацию, необходимую всей организации для успешной работы. Кроме того, в одном проекте трудно разработать общепринятые бизнес-процессы и правила, которые позволят обмениваться данными внутри организации стандартным образом.

К сожалению, часто перед конкретными ИТ-проектами не ставятся задачи по определению данных, необходимых в масштабе всей организации. Когда это происходит, потребности отдельного проекта удовлетворяются в ущерб потребностям организации.

Чтобы эффективно использовать свои информационные активы, организации нужно сосредоточить усилия на углубленном понимании потребностей в данных, не отвлекаясь на индивидуальные ИТ-проекты. Необходимо, чтобы работы по выработке требований к корпоративным данным развивались отдельно и независимо от ИТ-проектов, опережая их. Такая деятельность должна быть оформлена в организации в виде специальной программы. Имеется в виду классический подход проектного менеджмента, в котором под программой понимается «совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленной на достижение общей цели и реализуемой в условиях общих ограничений»[240]. Программа позволяет решать проблемы, где один проект не сможет справиться. Основные отличия проекта от программы представлены в таблице 6.1.

4. Отсутствие согласованности программы в области данных c ИТ-проектами

Разработка и реализация корпоративных инициатив в области данных на уровне управления ИТ-проектами создает трудноразрешимые конфликты. У каждого проекта есть начало, середина и окончание. Однако, как мы уже обсуждали, данные организации должны быть исследованы, проанализированы, смоделированы и спроектированы на уровне выше отдельных ИТпроектов. ИТ-проекты предназначены для реализации ИТ-решений. Выработка понимания того, какие данные необходимы организации для создания или поддержания наиболее выгодной конкурентной позиции, – это совершенно другое направление деятельности. Его должен возглавлять руководитель с опытом работы в бизнесе, отвечающий за управление информационными активами организации. Здесь существует аналогия с работой руководителей, которым поручено управлять другими видами организационных активов, такими как финансы, имущество и персонал, и которые выполняют эту работу на постоянной основе. Для достижения отдельных целей они могут создавать конкретные проекты, но фундаментальная направляющая и объединяющая все усилия работа продолжается без перерыва в течение всей жизни организации. При этом блок ИТ не должен иметь возможности что-либо делать с данными без одобрения бизнеса.

их мнению, качество данных обеспечивается блоком ИТ. В свою очередь представители ИТ-подразделений считают, что обеспечение качества данных – это функция, выполняемая бизнесом. За последние несколько десятилетий в организациях укрепилось представление о том, что данные являются проблемой ИТ и что именно ИТ-директор несет ответственность за ее решение. Между тем, поскольку ИТдиректора должны учитывать множество других вещей помимо данных, качество данных стало причиной разрыва между бизнесом и ИТ. Исследования показали, что только примерно 10 % всех организаций получают положительную отдачу от инвестиций в управление данными, при этом около 30 % сталкиваются с отрицательными результатами в отношении рентабельности инвестиций[241].

Очевидно, что подход организаций к управлению информационными активами должен кардинально отличаться от принятого в настоящее время. Необходимо создание новой руководящей должности на стороне бизнеса c правами и обязанностями по руководству работой с данными.

После выработки общего понимания потребностей организации в данных они должны постоянно уточняться со стороны бизнеса в рамках самостоятельного направления деятельности, обеспечивающего предоставление четких требований в отношении данных для отдельных ИТ-проектов. Появление стандартов и спецификаций данных, доступных для каждого ИТ-проекта, позволит сократить объем работ и путаницу, с которой они регулярно сталкиваются. По мере созревания соответствующих процессов управления данными каждый новый проект по созданию приложений сможет предоставлять задействованным в процессах сотрудникам документированную обратную связь на основе сформированных подробных сведений о данных. Однако для этого организациям необходимо сначала пересмотреть свое понимание данных и применить это новое понимание к проектам и программам. Простое указание ИТспециалистам изменить способ их работы не приведет к успеху. Изменения должны начинаться с высшего звена управления, что обеспечит использование преимуществ, создаваемых индивидуальными ИТ-проектами, в масштабах всей организации.

Чтобы проиллюстрировать затруднительное положение, в котором оказываются специалисты по управлению данными, сравним два