Модель управления ор:

1. (источники изменений - внешние, внутренние) =>

К внешним относятся : изменения на рынке, снижение прибыли и доли рынка, при изменении вкусов доходов потребителей.; изменение технологий; социальные и политические изменения.

К внутренним : решения принимаются не вовремя. Коммуникации перегружены или упрощены, информация искажается, присутствуют конфликты, низкий уровень трудовой морали, текучесть и абсентеизм высокие.

2. (результаты – организационные, групповые, индивидуальные) =>

степень участия подчиненных: одностороннее(решения принимает руководитель), коллективное (групповое принятие решение и решение проблемы путем создания группы),делегирование.

3. (диагноз проблемы) => В чем ? Что нужно изменить? Каких результатов ожидаем?

4. (выбор соответствующего метода) =>

Зависит от целей развивающей программы. Могут быть структурными (управление по целям) , технологическими (гибкий рабочий график, изменение потоков работ и т.п.), поведенческими (построение команды, этический тренинг, менторные программы), или используются системы методов.

5. (помехи и ограничения) =>

Связаны : с затрагиванием актуальных потребностей работников, требуют программ адаптации.

Сократить сопротивление можно через обучение и улучшение коммуникаций, вовлечение работников в целевые группы, обеспечение эмоциональной поддержки и через инструктаж, консультации; явное и неявное принуждение, лимитирующие условия (поддержка и лояльность руководства; совместима с организационной структурой и системой контроля в организации, ее организационной культурой)

6. (реализация метода) =>

Внедрение программы по организационным изменениям связано с двумя параметрами: время (зависит от оперативного цикла организации и подготовительной работы) и масщтаб изменений (отдел , группа или вся организация. )

7. (оценка эффективности программы) : ресурсы принимают форму денег и времени, результат- форму возросшей эффективности производства или повышение приверженности, удовлетворенности и адаптивности персонала, развитие организации в долгосрочной перспективе, выявление непредвиденных последствий

К способам организационного развития относятся: тренинг чувствительности, мониторинг умений (конкурсы), ролевые игры, групповые дискуссии, обучение и обратная связь – анализ и оценка чувств и установок работников, мониторинг их удовлетворенности трудом и организацией. Факторами приверженности к организации и повышения удовлетворенности персонала при проведении организационных изменений являются: обогащение содержания работы, автономность труда и его разнообразие, позитивное отношение к коллективу, поддержка и забота организации о сотрудниках, удовлетворенность стилем руководства, разнородность персонала. Можно выделить несколько типов приверженности организации: эмоциональная – основана на самоидентификации работника с организацией в период организационных изменений, принятии новых ценностей, установок и требований организации; поведенческая – основанная на принципе выгоды работы в данной организации; нормативная – на чувстве долга.. Конфликтное поведение работника может быть спровоцировано в случае его ролевой или статусной неопределенности, когда в новых условиях должностные обязанности нечетко определены и структурированы. Для того, чтобы в период проведения изменений поведение работника было организационным необходимо:

• Оценить уровень подготовленности работника к новым условиям работы

• Наглядно показать рабочее место и рассказать о требованиях, которые будут к нему предъявляться;

• Приспособить работника к его новому статусу в организации

• Создать условия для перехода к стабильному выполнению трудовых обязанностей.