- •Тема 1. Персонал організації як об"єкт управління.Методологія управління персоналом. Ресурсне забезпечення управління персоналом.
- •Лекція 1 Персонал організації, як об"єкт управління
- •1. Предмет і зміст дисципліни, її місце серед дисциплін фахової підготовки спеціалістів соціальної сфери.
- •Основні поняття і визначення: організація, персонал, управління персоналом. Сучасна концепція управління персоналом.(Мурашко с. 7-9, Кредісов с. 19-22)
- •Розвиток організації
- •Мета й обмеження організації
- •Вища мета й обмеження п роміжна мета
- •Першочергова мета
- •Структура організації
- •Директор з виробництва
- •Блок товарів господарського призначення
- •Президент
- •Керівник фірми
- •1. Організаційна структура 2. Виробнича структура
- •Особливості системи управління персоналом в україні
- •3. Ресурсне забезпечення управління персоналом.
- •Призначення та зміст правового забезпечення управління персоналом. Основні закони та законодавчі акти України. (Кібанов с.146-148 , Мурашко 116)
- •Призначення та зміст правового забезпечення управління персоналом. Основні закони та законодавчі акти України. (Кібанов с.146-148 , Мурашко 116)
- •Призначення та зміст правового забезпечення управління персоналом. Основні закони та законодавчі акти України. (Кібанов с.146-148 , Мурашко 116)
Президент
Загальні служби
Маркетинг
Служба людських ресурсів
Дослідження і розробки
Фінанси
Головні продуктові підрозділи
Інструментальне відділення
Відділення телевізійної
апаратури
Відділення електронно-вимірювальної
апаратури
Рис.1.2. Продуктова (лінійно-функціональна) структура
Переваги: |
Недоліки:
|
|
|
Сферою використання продуктової структури є масове виробництво товарів з великим життєвим циклом.
В основі структури, що зорієнтована на споживача - підрозділи, що групуються навколо певних груп споживачів, певних сегментів ринку даної організації. За такої структури велика фірма обслуговує кожну групу споживачів (сегменти ринку) так само якісно, як це роблять малі організації. У даній структурі відповідальність покладається на маркетингові підрозділи за групами споживачів, а виробничим підрозді лам відводиться обслуговуюча роль: Приклад такої структури для підприємства, що виготовляє побутову техніку (холодильники, кавоварки, мікрохвильові та електропечі тощо), наведено на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Структура, що зорієнтована на спроживача
Переваги
|
Недоліки
|
|
• труднощі в координації операцій, що пов'язані з конкурентним споживчим попитом; • вимоги до менеджерів і персоналу як до експертів у споживчих проблемах; • споживчі групи не завжди можна виявити чітко.
|
Зазначена структура широко використовується у галузях, де є значний ризик втратити споживача в умовах високої конкуренції на ринку. Це, зокрема, стосується банківської та фінансової сфер, де вид і структура послуг пристосовуються до конкретної групи клієнтів. Така структура використовується лізинговими фірмами, видавництвами, організаціями з прокату автомобілів та іншої техніки тощо.
Матрична організація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань — складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи. Крім загальних служб, в організації є чотири основні постійні підрозділи, працівники яких виконують роботи в межах трьох проектів А, Б, В. Причому зв'язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.
Дирекція
Маркетинг
Кадри
Координація
Фінанси
Вироб. потужн.
НДР, ДКР
МТЗ
Контр. І бухоб
А
Б
В
ВГ - виробнича група; ГКТ- Група конструкторів і технологів; ГМП -мат.забезпечення;
БКГ - бухгалтерсько-контр. група; НДР,ДКР- науково-дослідний та дослідно-конструкт. підрозділ
МТЗ-матеріально-технічне забезпечення; А,Б,В - окремі виробництва
Переваги |
Недоліки |
|
|
Виходячи з аналізу розглянутих організаційних стуктур та досвіду їх роботи в умовах ринку вченими сформульовано сім ключових постулатів управління [15;30].
1. Робота з процесом, а не з окремим завданням. Відмовившись від організаційної структури за окремими функціональними службами або відділами, будуйте компанію навколо трьох-п'яти базових процесів.
2. Скоротіть ієрархію. Об'єднайте окремі роботи, використайте мінімум груп.
3. Створюйте міжфункціональні групи. Поставте перед ними чіткі цілі, надайте їм право самоуправління, враховуйте ступінь досягнення намічених параметрів.
4. Нехай споживач цінує Ваші досягнення. Коли буде задоволений споживач, з'явиться прибуток, зростатиме курс акцій і рейтинг Вашої фірми.
5. Стимулюйте роботу в групах. Система оцінки та оплати праці має стимулювати міжфункціональні завдання.
6. Зміцнюйте зв'язки з постачальниками і споживачами. Включіть представників постачальників і споживачів до складу міжфункціональних груп.
7. Інформуйте і навчайте всіх працівників. Надавайте їм максимум інформації, вчіть використовувати її з користю для справи, насамперед для самостійного прийняття рішень.
Методологія управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом його основні характеристики та засоби реалізації за сучасних умов.
Системний підхід до управління і його основні характеристики . (Я)
Системний менеджмент не є концепцією, яка складається з певних положень, а являє собою спосіб мислення стосовно до організації та управління.
Ключовими ідеями системного менеджменту є наступні ( Рис. ):
• організація розглядається як сукупність взаємозв'язаних елементів, які взаємодіють з навколишнім середовищем;
• менеджмент повинен взаємодіяти з навколишнім середовищем, знаходити в ньому необхідні ресурси і повертати до нього продукцію;
• регулювання середовища на виході є зворотним зв'язком організації, що враховується в подальших діях;
• організована система свідомо встановлює і досягає певних цілей;
• організаційні цілі мають включати ефективність і результативність.
Внесок:
• доведення значення організаційних відносин з навколишнім середовищем;
• виявлення операціональних, тактичних і стратегічних субсистем.
Обмеження:
• відсутність спеціальних методик для певних функцій чи обов'язків менеджерів.
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ (ЗМІННЕ ДОВКІЛЛЯ)
(Соціально-економічний і політичний стан держави, діюче законодавство )
В нутрішнє середовище
ОБ"ЄКТ
УПРАВЛІННЯ (персонал)
рішення керівником
організації
Вхід Вихід (Ціль)
∑
ЗВОРОТНІЙ ЗВ"ЯЗОК
Рис. 1.3. Системний підхід при створенні системи управління персоналом організації.
Розглянемо детальніше ключові аспекти цього принципу:
Системний підхід - це підхід при якому будь-яка система (об"єкт) розглядається як сукупність взаємозв"язаних між собою та взаємозалежних компонент які мають вихід (мету), вхід (ресурси), зв"язок із зовнішнім середовищем і зворотній зв"язок.
До основних властивостей цього підходу відносяться наступні:
Цілістність системи - тобто системи існують як ціле, яке потім можна поділити на компоненти (декомпозиція системи). Ці компоненти існують тільки завдяки існування цілого. Не компоненти складають ціле, а навпаки ціле породжує компоненти при своєму діленні.
Первинність цілого - основний постулат теорії систем. В цілістній системі компоненти функціонують разом, складаючи в сукупності процес функціонування системи, як цілого.
Приклад. Фірма як відкрита соціально-економічна система являє собою сукупність взаємозв"язаних відділів та служб.
Неаддитивність - тобто властивість системи не завжди є сумою властивостей її компонент. Кожний компонент системи розглядається тільки у зв"язку з іншими компонентами. Функціонування системи не може бути зведено до функціонування окремих компонент. Сукупне функціонування різних взаємозв"язаних компонентів породжує якісно нові функціональні властивості цілого, яких не має жодна з компонент.
Приклад. Прибуток фірми не є сумою прибутків її відділів.
Синергічність (однонаправленість) - дій компонентів посилює ефективність функціонування системи. Ефект синергії це ефект взаємодії
компонентів який з"являється при злагодженій взаємодії системи з зовнішнім середовищем і компонентів в середині системи.
Приклад2+2=5- позитивна синергія, 2+2=3 - негативна синергія.
Емерджентність - тобто цілі (функції) компонентів системи не завжди співпадають з цілями (функціями) системи.
Мультиплікативність - тобто як позитивні так і негативні ефекти функціонування компонентів в системі володіють властивостю множення, а не складання.
Приклад. Ймовірність безвідмовної роботи літака равна добутку ймовірностей безвідмовної роботи його підсистем (0,1*0,8*0,9=0,072)
Сумісність компонентів між собою і з місією
Приклад.Фрмування екіпажів літаків та космічних станцій
Взаємодія і взаємозалежність системи з зовнішнім середовищем, включаючи "вхід " і "вихід" системи.
Система формує і виявляє свої властивості тільки в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Система реагує на дії зовнішнього середовища, розвивається під цією дією, але при цьому зберігає свої якості і властивості, які забезпечують їй сталість і адаптивність функціонування.
Приклад. Без взаємодії із зовнішнім середовищем і наявності зворотнього зв"язку фірма , як відкрита система не може ефективно функціонувати.
Задачею менеджера є прогнозування ситуацій і прийняття мір по адаптації параметрів системи до факторів зовнішнього середовища.
Схема взаємодії системи із зовнішнім середовищем показана на прикладі "чорного ящика":
Вплив зовнішнього середовища
Процес у системі
P
Зt
Вхід ( Зt ) Вихід( Pt )
Зворотній зв"язок
. Хоча середовище і виходить за межі управління, однак воно відіграє визначальну роль у змісті управлінської діяльності. Адже менеджмент являє собою не що інше, як пристосування організації (фірми) до вимог середовища. Про це, на жаль, деякі керівники забувають, що нерідко коштує їм посади, а організації зазнають труднощів. Наприклад, протягом перших 5 місяців 1997 року у Львівській області було усунено з посад 20 керівників промислових підприємств та 104 посадовці агропромислового комплексу. Розірвано контракти з 7 головами райдержадміністрацій та 12 їхніми заступниками. Головна причина - невміння керівників орієнтуватися у сучасному середовищі, небажання адаптуватися до децентралізованого адміністративного управління.
У певному розумінні менеджмент виходить із середовища і повертається до нього. Адже менеджери спочатку мають визначити вимоги споживачів, власників, постачальників, держави під час вироблення планів діяльності організації, потім треба організувати виробництво належних товарів і послуг і, нарешті, підприємство, продаючи товари (послуги), задовольняє потреби споживачів, а отримані доходи дають йому змогу виплатити заробітну плату й дивіденди, податки, розрахуватися з державою тощо. Коло замкнулося. Отже, із зовнішнім середовищем доводиться бути надзвичайно пильним і обережним.
Зовнішнє середовище являє собою об'єктивні обставини, фактори, що оточують організацію в суспільстві (державі, світі), до яких вона мусить пристосовуватися. Значення зовнішнього середовища було усвідомлене наприкінці 50-х років нинішнього століття. Це стало одним з найважливіших внесків системного підходу до науки менеджменту. Зовнішнє оточення організації дедалі більше стає джерелом проблем для сучасних менеджерів. Власне, керівники вищих і певною мірою середніх рівнів найважливіших для суспільства організацій (ділових, освітніх, державних) під впливом різноманітних подій у світі і державі змушені зосереджувати свою увагу на середовищі, що швидко змінюється, враховувати його вплив на внутрішню будову і розвиток організації.
Що стосується зовнішнього середовища в Україні, то воно є складним і нестабільним. Зубожіння більшості населення, протистояння законодавчої і виконавчої влади, часті зміни уряду, велика кількість і слабкість політичних партій, незавершена суперечлива приватизація, залежність від інших країн в енергоносіях, поглиблення економічної кризи, вкрай несприятлива екологія, великий рівень безробіття, значна "тіньова" економіка, знецінення моральних якостей - все це надзвичайно ускладнює політичний та бізнесовий менеджмент.
При використанні системного підходу на основі маркетингових досліджень потрібно спочатку сформувати параметри виходу товару або послуги (що виробляти, з якими показниками якості, для кого, в які терміни, по якій ціні ). Відповіді на всі ці питання робляться одночасно. При цьому вихід повинен бути конкурентноспроможним по нормативам.
Наступним кроком формуються параметри входу ( які потрібні ресурси-фінансування, сировина та постачальники і інформація для організації процесу). Ці параметри прогнозуються після вивчення організаційно-технічного рівня виробництва ( інфраструктури підприємства, рівня технічного і технологічного оснащення, виробничої потужності підприємства, організаційно-штатної структури і менеджменту, затрат,). Параметри входу і виходу необхідно розглядати з урахуванням наявних параметрів зовнішнього середовища ( умови політичного, економічного, соціально-демографічного, технологічного, культурного середовища країни та інфраструктури регіону).
Зворотній зв"язок є комунікаційним каналом між споживачами "виходом системи" і постачальниками і виробниками "входом системи".
При будь якій зміні параметрів виходу тобто ситуації на ринку, поведінки споживачів, або дій конкурентів зворотній зв"язок повинен забезпечити негайну адекватну реакцію "входу системи" і нормальне функціонування її на ринку.
Для забезпечення конкурентноспроможності товару/послуг необхідно, щоб:
результати маркетингових досліджень гарантували досягнення товаром/послуг найвищих показників параметрів, тобто висока якість і конкурентна ціна, зовнішнє середовище повинно сприяти процесу в системі, організаційно-технічний рівень системи повинен забезпечувати безперервний процес переробки якісного входу в якісний вихід.
Оцінка якості "виходу" дорівнює найнижчий оцінці попередніх елементів. Тому необхідно формулювати вимоги спочатку до "виходу" системи, потім до "входу" і зовнішнього середовища і тільки потім - до процесу.
Іншими словами: перед тим як висувати вимоги до персоналу, потрібно вивчити його цілі, якість документів і інформації, вплив на колектив зовнішнього середовища, стан матеріально-технічного забезпечення, при необхідністі відрегулювати ці питання, а потім приступати до питань підвищення якості процесу.
Структурність - це сукупність компонентів системи і їх зв"язків, які визначають внутрішню будову і організацію об"єкту , як цілісної системи.
При дослідженні системи структура розглядається, як спосіб опису її організації. Під час дослідження та проектування системи проводиться її декомпозиція на компоненти, встановлюються їх функції і зв"язки. Оптимальною є та структура, яка має мінімальну кількість компоненетів, але вони повинні виконувати функції, що задані у повному обсязі. Структура повинна бути мобільною та адаптивною до умов і цілей функціонування. Спрощена структура фірми, яка має організаційну і виробничу структури представлена на рисунку.