Директор з виробництва

Директор з маркетингу

Фінансовий директор

Директор з персоналу

Штампувальний цех

Збиральний цех

Інструментальний цех

Рис. 1.4. Функціональна структура організації

Другий тип – продуктна структура, в основу формування структурних підрозділів якої покладено технологічний ланцюжок виготовлення продукції чи надання послуг.

На підприємстві ознакою технологічної структури є спеціалізація його цехів на виконанні певної частини технологічного або окремої стадії виробничого процесу. Наприклад, наявність ливарного, ковальсько-пресового, штампувального, механічного та збирального цехів на машинобудівному заводі (див. рис. 1.5).

Генеральний директор

Блок виробництва

сільскогосподарських машин

Блок товарів господарського призначення

Адміністративний апарат

Адміністративний апарат

Виробництво

Фінанси

Реалізація

Виробництво

Фінанси

Реалізація

Рис. 1.5. Продуктна структура організації

Комбінована організаційна структура покликана подолати недоліки двох попередніх організаційних типів і є їхнім симбіозом. Вона об’єднує зусилля функціональних і технологічних спеціалістів. На практиці це вирішується шляхом закріплення експертів із функціональних відділів за одним або кількома технологічними підрозділами для надання допомоги їхнім співробітникам. Персонал поділяється на робітників і службовців, а службовці, у свою чергу, - на керівників, спеціалістів иа ін.

Персональне управління в організації здійснюється органами управління. До них належать усі службовці, які виконують управлінські функції. Функції управління виконуються або самим власником, або найнятим для цієї роботи керівником (менеджером).

Ще однією важливою характеристикою структури організації є її ієрархічність, або число рівнів між головним керівником і безпосереднім виконавцем.

Централізація – це підтримка влади та рішень, які ухвалюються керівництвом організації. І, навпаки, децентралізація – це дискредитація влади та ухвалюваних нею рішень.

Чим більше в структурі організації таких рівнів, тим вищий ступінь її ієрархічності. Здебільшого ієрархічність організації має структуру, наведену на рис. 1.6.

Організації з високим ступенем ієрархічності більш ефективні з погляду контролю за розподілом та використанням ресурсів. Це допомогає досягти високого ступеня концентрації ресурсів на окремих напрямках діяльності.

Рис.1.6. Ієрархічність організації

Разом із тим у практичній діяльності таких структур малоефективним є процес комунікації, особливо нижчого рівня з вищим, придушується самостійність працівників, розвивається їхня інертність.

Водночас організації з меншою кількістю ієрархічних рівнів більш динамічні, легше пристосовуються до змін, що відповідальності працівників.

Регулярні реорганізації вибивають бюрократа з колії якраз у той момент, коли йому здається, що попереду наїжджена дорога. Вони дають змогу порівняно безболісно позбутися тих керівників, які вже, судячи з усього досягли критичного рівня некомпетентності.

Організаційні структури управління, їх переваги і недоліки

Організаційна структура управління не вини­кає сама по собі. Вона є результатом продуманої або непродуманої людської діяльності. Люди зав­жди можуть вибирати і змінювати організаційну структуру. Але при цьому слід дотримуватися пев­них правил і закономірностей, які відпрацьовані наукою менеджменту й управлінською практикою.

Поняття "структура" (від лат. structura — бу­дова, розташування, порядок) буквально означає взаємозв'язок і злагодженість складових системи, її внутрішню організацію. Стосовно менеджменту організаційна структура фірми являє собою роз­галужену систему різноманітних ланок (підрозділів, рівнів, департаментів, відділень та ін.), між якими формуються і підтримуються зв'язки, що за­безпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної праці [27].

Дуже зручно для ілюстрації організаційних структур управління використовувати схеми. Зна­чення організаційних схем виявляється в тому, що вони:

• дають назву кожній управлінській роботі (по­саді);

• показують, хто кому підзвітний;

• визначають, хто є керівником, у якому депар­таменті;

• показують, які види підрозділів були створені;

• ілюструють ланцюг команд;

• дають можливість кожному працівникові зна­ти його (чи її) посадові титули і місце в органі­зації.

Водночас організаційні схеми не показують:

• опис роботи, особливі повсякденні обов'язки і відповідальність;

• справжні моделі комунікацій в організації;

• як контролюються працівники в організації;

• фактичний рівень повноважень і влади, який відповідає кожній посаді.

Важливий аспект організаційних структур управ­ління полягає в тому, що структура через посади впливає на підбір персоналу. Завдяки тому, що людина входить до складу організації через поса­ду, структура безпосередньо включає людину в си­стему менеджменту. І коли посада і людина не підходять один одному, виникають суперечності, що руйнують структуру, роблять її недієвою.

У країнах з ринковою економікою існує чимало різноманітних організаційних структур управління, а також їхніх комбінацій.

Одне й те саме підприємство може застосувати різні організаційні структури з урахуванням переваг і недоліків кожного типу організаційного розподілу. Найбільш поширеними структурами є функціональна, продуктова (лінійна), структура яка зорієнтована на споживача, матрична структура.

Функціональна структура управління є першою і найчастіше вжи­ваною моделлю. Вона побудована за типом робіт, що виконуються в організації. Кожний підрозділ має чітко визначений набір (комплекс) завдань. Один із простих прикладів функціональної струк­тури управління наведено на рис.1.1. На схемі представлено традиційні функціональні блоки ком­панії - це відділи виробництва, маркетингу та фінансів. Ідея цієї структури полягає в тому, що кожний відділ (цех) виконує свої функції.

Рис.1.1. Функціональна структура

Переваги:	Недоліки:
логічне відображення функцій у розподілі; утримання влади і престижу головних функцій; дотримання принципу послідовної спеціалізації; спрощення тренінгу персоналу; забезпечення щільного контролю згори.	відсування на другий план загальних цілей ком­панії; надспеціалізація і вузький кругозір керівників; погіршення міжфункціональної координації; відповідальність за прибуток несуть тільки вищі менеджери; уповільнена адаптація до змін у зовнішньому середовищі; обмеження для розвитку лінійних менеджерів.

Використовується ця структура у відпрацьова­них виробництвах під час виготовлення обмеже­ної номенклатури продукції за стабільних зовніш­ніх умов (постачальники і споживачі).

В основі продуктової (лінійної) структури робиться наголос на продукцію, що виго­товляється на підприємстві. У цьому разі кожний підрозділ виконує всю роботу, що пов'язана з од­ним найменуванням продукції: купує матеріали і сировину, організовує виробничий процес, здійснює збут та ін. У цій структурі можуть бути і функціо­нальні служби, але вони не відіграють головної ролі. Ці служби або безпосередньо підпорядковані вищому керівництву, або обслуговують виробниц­тво якого-небудь продукту. У такому випадку має­мо лінійно-функціональну структуру. Приклад такої структури представлено на рис.1.2 .