Органические (или адаптивные) структуры управления.
Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.
Проектные структуры. Суть проектной структуры состоит в том, чтобы выделить в отдельную составляющую организации конкретные работы, которые из-за своего решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. При данном типе организационной структуры в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников разных профессий для выполнения сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, то есть полной властью и правами контроля в рамках реализации конкретного проекта от его начала до полного завершения проекта целиком или какой-либо его части (рис. 6).
В качестве основных преимуществ проектных структур следует выделить возможность концентрации всех усилий организации на решении одной задачи; гибкость проектных структур, выражающуюся в том, что команду можно создать за короткое время; повышение личной ответственности конкретного руководителя за конкретный продукт. Недостатками данной структуры является дробление ресурсов организации и как следствие усложнение развития производственного и научно-технического потенциала как единого целого.
Рис. 6 Проектная структура управления
Кроме этого, формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в организации и развития деловой карьеры.
Матричные структуры. Организационная структура, называемая матричной, пытается максимально усилить преимущества и свести до минимума недостатки как функциональной основы департментализации, так и основы по продукту. В практическом смысле матричная структура объединяет подразделенческие основы и по функциям, и по продукту.
Матричная структура относится к адаптивным структурам и является одной из наиболее сложных организационных структур, возникших как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации (рис. 7). Матричные организации многообразны, однако их непременная особенность – наличие двойной власти.
Рис. 7 Матричная структура управления
Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.
Матричные структуры встречаются в организациях, которые: 1) вынуждены быстро реагировать на изменения в двух областях, например, технологии и рынков; 2) сталкиваются с неопределенностью. Требующей обработки больших объемов информации; 3) должны считаться с ограничениями финансовых и людских ресурсов.
Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.
Достоинства матричных структур состоят в интеграции различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно; вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности. Матричная организация способствует использованию высокоспециализированного персонала и оборудования. Каждое подразделение может поделиться специализированными ресурсами с другими подразделениями, а не обеспечивать, дублируя его, самостоятельную зону действия. Результатом такой гибкости является более быстрое реагирование на конкурентные ситуации, технические достижения и другие внешние условия.
Недостатками данной структуры являются сложность их реализации, требующая специальной подготовки, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и пр.; дублирование некоторых функций организации; неэффективность структуры в кризисные периоды.
Эдхократическая организация.
В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.
Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.
Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:
работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах: право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.
Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.
Рис. 8 Принципиальная схема структуры эдхократической организации
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 8). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.
Для оценки различий в структуре часто используют три качественные характеристики: формализация, централизация и сложность. Каждая из этих характеристик предполагает определенные значения четырех основных параметров структуры: разделение труда, делегирование полномочий, департаментализация и норма управляемости.
Формализация – это степень конкретизации описания ожидаемых способов и результатов работы. В очень формализованной организационной структуре налицо инструкции и правила, устанавливающие, чем следует заниматься каждому индивиду. Такие организационные структуры имеют письменные стандартные правила работы, конкретизированные указания и подробную методику. Формализация является результатом высокой специализации труда, большого делегирования полномочий, использования функциональных структурных подразделений и широких норм управляемости.
Степень формализации в разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых продуктов и услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повторяющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандарты их выполнения.
Для формализованных структур характерен высокий уровень специализации труда, большого делегирования полномочий, использования функциональных структурных подразделений и широких норм управляемости.
Формализация осуществляется в трех основных формах:
Формализация, связанная с содержанием труда, на конкретно рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности.
Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику порядок выполнения того или иного задания.
Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях.
Организации, использующие технику формализации, относятся к классу бюрократических, так как бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее составляющих можно предопределить, то есть оно стандартизовано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации и пр. Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, если в бюрократической структуре основной акцент сделан на стандартизацию, то в органической – на взаимное согласование.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.
Централизованная структура в сложных организациях не позволяет быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям рынка. Соответственно централизация снижается, когда к разработке и принятию важных решений привлекаются менеджеры среднего и первого уровней. Поэтому о степени централизации судят по тому, как распределены права, обязанности и ответственность по вертикали управления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений.
Централизация указывает на положение лица, принимающего решение в иерархии организации. Более того, данное понятие подразумевает делегирование полномочий должностям в организации.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большое число управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем.
Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними.
Сложность организационной структуры конкретно указывает на количество разных работ или структурных подразделений в организации. Она является следствием разделения работы и создания структурных подразделений. Организации со многими разными видами и категориями должностей и организационных единиц создают более сложные управленческие и организационные структуры, чем те, в которых меньше должностей и структурных подразделений.
Для более сложных структур характерна более высокая специализация труда. Специализация представляет собой процесс создания разных должностей и таким образом обусловливает сложность в управлении организацией. Она способствует, в первую очередь, горизонтальной дифференциации. Прямая зависимость существует и между уровнем сложности организации и уровнем делегирования полномочий. Для делегирования полномочий типично ассоциирование со слишком длинной командной цепью, то есть со сравнительно большим количеством управленческих уровней. Именно поэтому делегирование полномочий способствует вертикальной дифференциации. Организации, широко использующие департаментализацию по территории, покупателю и продукту обладают большей сложностью. В этих условиях возрастает и делегирование полномочий, что создает значительную сложность организации. В более сложных организационных структурах действуют более низкие нормы управляемости. Такая зависимость справедлива потому, что узкие нормы управляемости необходимы, когда подлежащие наблюдению работы отличны одна от другой.