10. Бюрократические (или механистические) организационные структуры управления
Построение структуры управления организацией является важной составной частью общей функции управления – организовывания. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.
Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те ли иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.
Отношения между элементами поддерживается благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства организаций).
Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает единство управленческого процесса.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение.
Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.
Разработка организационной структуры, выбор ее типа, должностных и структурных подразделений из огромного их количества называется организационным проектированием, под которым понимается деятельность, результатом которой является организационная структура. При этом, какой бы сложной ни была проводимая работа, какие бы актуальные решения ни принимались, последовательность их всегда одинакова: сначала выбираются отдельные должности; на двух последующих этапах принимаются решения относительно структурных подразделений или групп должностей; на четвертом этапе решается вопрос о передаче полномочий по всей структуре.
В научной литературе встречаются различные определения понятия «организационная структура». Наиболее распространенным является следующее: структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура состоит из отдельных работников управления, органов управления и первичных групп. Орган управления -это группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп. Правильно выбранная организационная структура управления является тем самым координирующим и направляющим инструментом, обеспечивающим целенаправленное функционирование всего предприятия.
Существуют различные подходы к классификации организационных структур. Например, по взаимодействию с внешней средой выделяют два основных типа организационных структур:
• бюрократические (или механистические) организационные структуры управления;
• органические (или адаптивные) структуры управления.
В основе этой классификации лежат два различных подхода, причем характеристики механистических (иногда используются термины «иерархические» или «бюрократические») структур прямо противоположны характеристикам органических (или адаптивных) структур. Механистические структуры подходят для организаций, действующих в постоянных (фиксированных) или медленно меняющихся условиях внешней среды. Схемы органического типа активно используются предприятиями (организациями), действующими в быстро меняющейся обстановке. По мнению Т. Бернса и Г.М. Сталкера, механистическая и органическая структуры представляют собой две крайние точки из всего многообразия структурных форм, при этом ни та, ни другая не существует в чистом виде. Реальные же структуры реальных организаций лежат между ними, обладая в разных соотношениях признаками как механистических, так и органических структур.
Для бюрократической организации характерны иерархические структуры: линейные; функциональные; линейно-функциональные; дивизионные.
Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.
Рассмотрим основные типы организационных структур.
Линейная структура. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1).
Рис. 1. Линейная структура управления
Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Достоинствами линейной структуры является единство распорядительства; простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений; оперативность в принятии решений; согласованность действий исполнителей; получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий. Вместе с тем, линейная структура обладает рядом недостатков. В частности, в подобных структурах существует большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями. Линейная организация предъявляет высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками. Наконец, подобная структура эффективна лишь для решения оперативных текущих задач, она не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
В силу указанных недостатков линейные структуры в настоящее время в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.
Функциональная структура. Для функциональных структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждая организация должна предпринимать определенные действия, являющиеся функциями организации, для выполнения своей работы. Каждая из таких функций может быть основой специального структурного подразделения. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 2).
Рис. 2 Функциональная структура управления
В качестве достоинств функциональной структуры следует выделить высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций – и как следствие эффективность организации; специализацию подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; отсутствие дублирования в выполнении задач управления отдельными службами. Вместе с тем, данным тип структуры не лишен недостатков, к числу которых относится нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом; наконец, цели организации могут быть проигнорированы ради целей структурного подразделения, поскольку специалисты работают вместе и поощряют друг друга в сфере взаимных интересов.
В определенной степени недостатки линейных и функциональных структур могут быть уменьшены в структурах смешанного типа – линейно-функциональных, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.
Одним из возможных вариантов смешанной структуры может быть линейно-штабная структура, в основе которой лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные полразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций (рис. 3). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия.
Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления
Основной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
В нештабной линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.
Основными преимуществами линейно-функциональной структуры является: улучшение координации деятельности в функциональных областях; адекватная и эффективная производственная реакция организации; уменьшение дублирования в функциональных областях и пр. К числу недостатков рассматриваемой структуры следует отнести отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом; слабая инновационная предпринимательская реакция организации.
Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном менеджменте для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к организационным структурам.
Дивизионные структуры. Дивизионные (отделенческие) структуры служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организации.
Дивизионные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять современной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.
Дивизионная структура основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
При дивизионной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросам стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизионных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
Дивизионный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из следующих принципов:
с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип или департаментализация по продукту);
в зависимости от ориентации на конкретного потребителя (департаментализация по потребителю);
в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип или территориальная департаментализация).
Структурирование организации по продукту чаще всего производится в том случае, если организация производит многономенклатурную продукцию. Продукт становится предпочтительной основой, когда увеличивается ассортимент изделий фирмы. Координирование различных функциональных структурных подразделений становится все более затруднительным, а подразделений – производителей продукта – предпочтительным. В этом случае выполняемые операции группируются на основе производимого продукта.
При дивизионно-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб, например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, маркетинговой и других должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 4).
Департаментализация организации по продукту позволяет персоналу группы – производителя продукта совершенствовать общую компетентность в исследованиях, производстве и оптовой торговле. Организации. Группирующие операции на основе продуктов, способствуют развитию инициативы и самоуправления. Достоинство данного типа структуры заключается также в том, что организации способны быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Основным недостатком является увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.
При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения, образовательные организации и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну группу потребителей.
Рис. 4 Дивизионно-продуктовая структура управления
Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионно-региональную структуру с целью подчинить все операции в данном регионе одному менеджеру. В крупных организациях территориальное построение имеет преимущества, так как физическая разобщенность операций затрудняет координацию из центра (рис. 5).
Рис. 5 Дивизионно-региональная структура управления