873

Ключевые слова: мотивация, человеческий ресурс, цели, эффективные инструменты управления.

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить.

Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, на предприятии должна быть правильно сконструирована система, отвечающая за правильную постановку целей перед работниками.

Способность целей побуждать человека к активности связана с тем, что они как бы ограничивают, конкретизируют сферу интересов индивида, не давая ему разбрасываться, постоянно направляют его внимание к избранному направлению, позволяют аккумулировать ресурсы и выстраивать приоритеты в процессе целедостижения. Видение цели формирует настойчивость, позволяет оценивать достижения и регулировать усилия. Человек, у которого есть конкретная, ясная цель, почти «обречен» достичь ее. Не менее важно и то, что участие в формулировании цели, выстраивании алгоритма ее достижения развивает в работнике навыки планирования, ответственность и заинтересованность (рис. 1).

развития навыков стратегического планирования

Рис.1. Мотивирующие функции цели

Для успешного мотивирования и стимулирования работников необходимы три составляющие: ясные и измеримые цели, результат – вознаграждение до

271

начала приложения усилий и уверенность в объективности оценки результатов его усилий по известным им критериям.

Обычной проблемой в процессе постановки целей является ее формулировка, т. к. зачастую вместо цели (т. е. определенного результата работ, который необходимо достигнуть в установленный срок) сотрудник указывает свою трудовую функцию (т. е. что он выполняет в процессе работы достижения целей). Проведенные исследования показывают, что руководитель и его непосредственный подчиненный в 25% случаев не могут согласовать ожидаемые результаты деятельности последнего, а в 50% случаев они не могут однозначно определить основные проблемы подчиненного. Поэтому разница между функциональными задачами и поставленными целями должна быть объяснена и воспринята сотрудниками.

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реализация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна. Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала.

Однако, эффективное управление «не может быть достигнуто с помощью информирования сверху вниз или путем разговоров». Это может стать результатом только информирования снизу вверх, что требует от менеджеров высшего звена «желания слушать и инструмента, специально созданного, чтобы заставить менеджеров низшего звена слышать».

Форма реализации процесса текущей обратной связи определяется сотрудниками: еженедельные планерки, рабочие пятиминутки в конце каждого рабочего дня, непрерывный график совещаний в течение рабочего дня и др.

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и направлена на решение следующих задач:

-информирование сотрудника о ходе реализации целей, стоящих перед подразделением и предприятием;

-обсуждение конкретных мероприятий и действий сотрудника, связанных с реализацией целей и функций подразделения и индивидуальных целей сотрудника;

-корректировка текущих целей и действий сотрудника в связи с изменением ситуации (при необходимости);

-обсуждение с сотрудником конкретных примеров его эффективной и неэффективной работы, определение путей и методов повышения эффективности.

Вмногоотраслевых сельскохозяйственных предприятиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например среднего, при выполнении комплекса по проведению полевых работ. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. В сельском хозяйстве таковыми могут быть:

272

-в растениеводстве: весенне-полевые работы (посев), заготовка сена, силоса, уборка зерновых культур, вывозка кормов и др.;

-в животноводстве: зимний стойловый период, летний пастбищный пери-

од и др.

Периодичность и сроки проведения оценки результативности выполнения целей устанавливается на предприятии в зависимости от особенностей выполняемых работ. Она может проводиться в конце хозяйственного года или по окончанию определенного производственного цикла.

Итоговая оценка базируется на конкретных результатах деятельности сотрудника и его вкладе в успех подразделения за прошедший год, оценке приобретенного опыта и важных для успешного осуществления деятельности знаний, навыков и умений, способствующих решению более сложных и ответственных задач.

Вместе с тем важно понимать, что цели, выработанные при участии исполнителей, «спущенные» цели и цели, установленные самому себе, являются одинаково эффективными инструментами управления. Менеджеры должны устанавливать цели на основе ситуационного подхода: разные методы работают в разных ситуациях.

На результат применения техники установления целей влияют приверженность целям и материальное стимулирование. Трудные цели ведут к высокой результативности, когда работники «принимают» эти цели, согласны с ними, и могут стать причиной низкой результативности, если работники не привержены им.

Цели, базирующиеся на денежном интересе, могут привести к негативным исходам для работников при выполнении сложных, взаимозависимых работ, требующих кооперации. Если работники не помогают друг другу, то качество работы может пострадать, когда работники преследуют количественные цели.

Цели - это собирательный термин, включающий задачи, намерения, стремления, стандарты, амбиции, идеалы, миссию - все, что относится к направлению, которое люди хотят избрать, будущему, которое они хотят реализовать, или потребностям, которые стремятся удовлетворить.

Литература

1.Блинов А. Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №1. – С. 48-52.

2.Основы теории управления: Учеб. Пособие / Под. ред. В. П. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 560 с.

3.Цыпкин Ю. А. Локшипов А. И. Эрнашвилли Н. Д. Менеджмент/ М.: Юнити, - 2001. – 191с.

УДК 331.1

С.М. Горохова – магистрант 1 курса. Н.М. Щуренко – студентка 3 курса.

Т.И. Васенина – научный руководитель, канд. пед. наук, доцент, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, г. Пермь, Россия

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МЕТОДИКЕ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Аннотация. В статье представлен краткий литературный обзор по классификации методов проведения собеседования. Для проведения исследования были

273

опрошены руководители по подбору кадров ФГБОУ ВО «Пермской сельскохозяйственной академии» и ОАО «Пермского моторного завода». Нами был выявлен наиболее распространенный метод отбора кадров − интервью. Определены в анализируемых организациях наиболее распространенные вопросы, задаваемые при устройстве на работу.

Ключевые слова: собеседование, методы проведения собеседования, коммерческая организация, бюджетная организация.

Собеседование это встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу. Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора персонала. В обобщенном смысле оно призвано ответить на такие вопросы как:

–сможет ли кандидат выполнять работу;

–согласится ли кандидат выполнять данную работу.

Существует множество разновидностей собеседований. Оно может быть телефонным и очным. Интервьюером может быть сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, сотрудник кадровой службы компании, руководитель подразделения, непосредственного места работы.

Это зависит от специфики организации, а при необходимости собеседование проводится непосредственно руководителем компании.

Проведение собеседования – самый сложный этап отбора. Так, например, в ходе интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

–уточнить биографические данные;

–выявить общеобразовательный и профессиональный уровни, практический опыт работы;

–нарисовать краткий психологический портрет;

–прояснить ожидания кандидата от нового места работы [1,2,4]. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

–британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

–немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;

–американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

–китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов.

274

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего − в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров [3].

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, наиболее распространенными являются биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Ограниченность этого типа собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

Ситуационное собеседование кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное», что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенции.

Для повышения эффективности собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5-2 часов [5].

Нами проведено исследование применения методов собеседования при приеме на работу. Объектами исследования послужили бюджетная организация ФГБОУ ВО «Пермская сельскохозяйственная академия» и коммерческая ОАО «Пермский моторный завод». Алгоритм проведения собеседования в данных организациях представлен на рис. 1.

275

Отборочное

интервью

Утоление информационных потребностей кандидата

Установление контакта с кандидатом

Подготовительный этап

Рис. 1. Алгоритм проведения собеседования в исследуемых организациях

В кадровой службе ФГБОУ ВО «Пермской сельскохозяйственной академии» первоначально рассматривают резюме претендента, в котором он должен описать свои личные качества и профессиональный опыт. Затем следует интервью с кандидатом. Тестирование на соответствие требованиям должности не проводится. При устройстве претендента на должность преподавателя учитываются преподавательский опыт, количество научных публикаций. Рекомендательные письма с предыдущего места работы желательны для предоставления, но не обязательны. Так же предусмотрено проведение конкурса среди кандидатов. Для его организации необходимы отчет количества и качества проделанной работы сотрудника и резюме для молодых специалистов, не имеющих опыт работы.

При оптимизации персонала на предприятии «Пермский моторный завод» так же проводят интервью с респондентами. Тестирование кандидатов не предусмотрено кадровой политикой организации. Рекомендательные письма предоставляются по желанию претендентов. Затем сотрудники кадровой службы прибегают к помощи руководителей отделов, которые оцениваю кандидатов на рабочем месте. Кроме того, компания «Пермский моторный завод» сотрудничает с ведущими вузами России. Студенты, показавшие себя с лучших сторон во время прохождения преддипломных практик, приглашаются на постоянное место работы на предприятие.

Сравнение параметров при организации собеседований, проводимых в исследуемых объектах, представлено в таблице.

Таблица

Сравнительная характеристика организации собеседований, проводимых в исследуемых организациях

В программу исследования входило установление вопросов при интервьюировании, исходящих со стороны субъектов управления кадрами. Нами выявлены самые распространенные вопросы:

–Расскажите о себе?

–Кем вы видите себя через 5 лет?

–Чем привлекла наша компания?

–Какие ваши сильные (слабые) стороны?

–Осведомлены ли вы о компании, корпоративном стиле, функциях должности? Кто наши клиенты, партнеры?

Исходя из вышесказанного, рекомендуем кандидатам подготовиться к интервью заранее по этим вопросам. Благодаря этому увеличится вероятность положительного прохождения собеседования.

Итак, подводя итоги, можно констатировать следующее, что руководители кадровых служб ФГУ ВО «Пермской сельскохозяйственной академии» и ОАО «Пермского моторного завода» используют комбинированные методики отбора персонала. В обеих организациях проводят интервью с претендентами и не тестируют их. Независимо от формы собственности и целей предприятия вопросы при интервьюировании совпадают. По нашему мнению, рекомендательные письма нужно ввести в обязательную практику кадровых служб в России. Этот прием позволит обезопасить организации от приема недобросовестных сотрудников – «котов в мешке». При сравнении резюме и портфолио установлено, что более информативным является портфолио. Для получения более подробной информации

осоискателях рекомендуем кадровым службам совместное использование обоих документов.

Литература

1.Шапиро М.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография/ С.А. Шапиро. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева. 2011. 152 с.

2.Шапиро М.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: Монография/ С.А. Шапиро. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева. 2012. 195 с.

3.Методики проведения собеседования. [Электронный ресурс] http://hr- portal.ru/varticle/metodiki-provedeniya-sobesedovaniya (Дата обращения 31.10.2015).

4.Проведение собеседования. [Электронный ресурс] // Управление персоналом. 2006. № 12. http://www.top-personal.ru/issue.html?831 (Дата обращения 31.10.2015).

5.Организация и способы проведения собеседования. [Электронный ресурс] http://mirznanii.com/info/organizatsiya-i-sposoby-provedeniya-sobesedovanie (Дата обращения 31.10.2015).

УДК 631.15+334.78

В. Гусева – студентка 4 курса.

И.И. Давлетов – научный руководитель, канд. экон. наук, доцент , ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, г. Пермь, Россия

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ МЯСНОГО СКОТОВОДСТВА В ПЕРМСКОМ КРАЕ

Аннотация: В Пермском крае сложились благоприятные условия для повышения численности поголовья крупного рогатого скота мясных пород путем объединения крестьянско-фермерских хозяйств, предприятий по производству

277

говядины в саморегулируемые организации. Такой подход к созданию саморегулируемых организаций в мясном скотоводстве на региональном уровне является инновационным направлением развития бизнеса на селе.

Ключевые слова: животноводство, мясное скотоводство, саморегулируемые организации, сельскохозяйственные организации, крестьянско-фермерские хозяйства.

Выбор эффективной стратегии развития мясного скотоводства - это приоритетная задача АПК, которую необходимо решать совместно государству и бизнесу. За последние десятилетия на территории Пермского края хорошо развивается птицеводство, молочное скотоводство, свиноводство. Слабо развито промышленное производство говядины. Наиболее крупным агрокомплексом по откорму крупного рогатого скота является ОАО Агрокомплекс «Кунгурский», продукция которого поставляется на мясокомбинаты. Потребности населения в говядине удовлетворяются в основном за счет продукции из других регионов и импорта (на 48 %) и местных товаропроизводителей (на 52%) , из которых доля сельхозорганизаций - 55%. [3]

Министерством сельского хозяйства и продовольствия Пермского края разработана программа «Развитие мясного скотоводства в Пермском крае на 2013-2015 гг. и на период до 2020г.». В данной программе основное внимание уделяется развитию крупномасштабного производства говядины сельхозорганизациями за счет внедрения ресурсосберегающих технологий, улучшения кормовой базы, ввоза скота мясных пород из соседних регионов (Челябинская и Оренбургская область, Республика Калмыкия), а также из дальнего и ближнего зарубежья. На все эти мероприятия на 2013-2015 гг. выделено 320 млн. руб., в т.ч. 96 млн. руб. из бюджета Пермского края. [1]

Внастоящее время в Пермском крае сложились благоприятные условия для повышения численности поголовья крупного рогатого скота мясных пород путем объединения крестьянско-фермерских хозяйств, предприятий по производству говядины («мраморного» мяса) в саморегулируемые организации, союзы и ассоциации. Такой подход к созданию саморегулируемых организаций в мясном скотоводстве на региональном уровне является инновационным направлением развития бизнеса на селе.

Всоответствии со ст. 3 Федерального закона Российской Федерации «О саморегулируемых организациях» от 01.12.2007 № 315-ФЗ (в редакции от 28.04.2009 №62-ФЗ) саморегулируемыми организациями признаются некоммерческие организации, созданные в целях саморегулирования, основанные на членстве, объединяющие субъектов предпринимательской деятельности исходя из единства отрасли производства товаров (работ, услуг) или рынка произведенных товаров (работ, услуг), либо объединяющие субъектов профессиональной деятельности определенного вида. [2]

Саморегулируемые организации (СРО) в сельском хозяйстве – это ассоциация или союз, куда входят крестьянско-фермерские хозяйства, индивидуальные предприниматели, сельхозорганизации, занимающиеся разведением мясного скота и реализацией говядины («мраморного» мяса).

278

Для эффективной деятельности саморегулируемых организаций в мясном скотоводстве Пермского края необходимо определить численность предприятий, входящих в СРО, организационно-правовые формы данных предприятий, размер компенсационного фонда, ежегодных взносов, а также модель организационной структуры СРО, цели и задачи деятельности СРО.

Основной целью деятельности саморегулируемых организаций в мясном скотоводстве является научно-обоснованное воспроизводство мясного скота с учетом агроклиматических и технологический условий региона, а также способствование эффективной реализации мраморного мяса на территории региона и его пределами. Это достижимо благодаря активному взаимодействию Министерства сельского хозяйства региона и СРО.

Эффективность деятельности саморегулируемых организаций в мясном скотоводстве во многом зависит от организационной структуры. Основными функциональными подразделениями СРО в мясном скотоводстве должны быть:

1.Отдел маркетинга, изучающий рыночную ситуацию, спрос и предложение на рынке мяса и мясных продуктов, а также организующий проведение рекламной компании.

2.Коммерческий отдел, который занимался бы расширением каналов сбыта мясной продукции.

3.Отдел инновационного развития, в функции которого входило бы внедрение современных методов разведения мясного скота, селекционная деятельность, внедрение трансплантации эмбрионов и искусственного осеменения.

4.Отдел кормопроизводства, который занимался бы внедрением современных технологий в процессе приготовления кормов.

5.Отдел менеджмента качества, который занимался бы внедрением международных стандартов качества ISO 9000, внедрением стандартов экологического менеджмента ISO 14 000.

Существует два варианта развития событий: за счет каких средств будет существовать саморегулируемая организация.

Первый вариант. Функционирование СРО в мясном скотоводстве возможно за счет фиксированных взносов организаций-членов СРО, занимающихся разведением мясного скота. Однако, этот вариант может не полностью мотивировать персонал СРО.

Второй вариант. Функционирование СРО в мясном скотоводстве связано с объемом и ценой реализации «мраморного» мяса. Для этого необходимо с каждой организацией-членом СРО устанавливать индивидуально объемы поставок и закупочную цену «мраморного» мяса.

На наш взгляд, на первоначальном этапе развития СРО в мясном скотоводстве наибольший интерес стать членом этой организации возникает у крестьян- ско-фермерских хозяйств и индивидуальных предпринимателей, так как у них есть дефицит в квалифицированном персонале в области селекционной деятельности, зооинженерии и кормопроизводстве.

Для крестьянско-фермерских хозяйств, занимающихся мясным скотоводством, целесообразно зоотехническую, агрономическую, коммерческую службу и маркетинг вывести в аутсорсинг в СРО. В этом случае между СРО и К(Ф)Х целесообразно установить межхозяйственные отношения на договорной основе с уче-

279

том возможности расширенного воспроизводства в крестьянско-фермерских хозяйствах.

Для СРО индивидуальные предприниматели (ИП) представляют интерес как субъекты, способствующие увеличению поголовья мясного скота в кротчайшие сроки за счет высокой ответственности и высокой заинтересованной в конечных результатах труда. В этом случае между СРО и ИП могут устанавливаться арендные отношений по откорму скота. СРО обязуется обеспечить ИП кормами, научно-методической литературой, необходимыми видами консультаций при наличии соответствующих помещений для содержания мясного скота. Цена реализации племенного мясного скота будет зависеть от возраста, веса и от генетических факторов. С каждым индивидуальным предпринимателем необходимо будет индивидуально на приемлемых условиях устанавливать расценки от 100 до 200 рублей за килограмм живого веса скота. С каждого теленка в возрасте отъема ИП может получать не менее 10 тыс. чистой прибыли.

Таким образом, развития отрасли специализированного мясного скотоводства как поставщика высококачественной говядины в перспективе до 2020 года Пермский край располагает всеми необходимыми ресурсами. Создание саморегулируемых организаций в мясном скотоводстве региона позволит ежегодно получать от 10 до 45 тысяч голов телят, что к 2017 году выведет поголовье мясного скота на уровень до 50 000 тысяч голов (при существующем поголовье 3000 голов на 01.01.2015 г. [3]).

Литература

1.Программа «Развитие мясного скотоводства в Пермском крае на 2013-2015 гг. и на период до 2020 г.» от 25.12.2012 №СЭД-25-01.1-02-150.

2.Федеральный закон «О саморегулируемых организациях» от 01.12.2007 №315-ФЗ (в редакции от 28.04.2009 №62-ФЗ).

3.Пермский край в цифрах. 2015: Краткий статистический сборник/Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Пермскому краю. – Пермь, 2015. –

186c.

УДК 631.14:633.1

А.Р. Дубовцева студентка 4 курса. В.А. Петухова студент 4 курса.

Н.А. Миронова научный руководитель, канд. экон. наук, доцент, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, г. Пермь, Россия

ПУТИ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА МОЛОКА В ПЕРМСКОМ КРАЕ

Аннотация: В статье отражены факторы увеличения производства молока в Пермском крае. Основными направлениями, влияющими на количество произведенного молока, является количество поголовья КРС и обеспеченность молочного стада кормами, в том числе использование сельскохозяйственных угодий под посев кормовых культур и внесение минеральных и органических удобрений. В статье рассмотрена динамика поголовья коров и производства молока в хозяйствах всех категорий в Пермском крае.

Ключевые слова: Пермский край, молочное скотоводство, корма, производство молока, поголовье коров, продуктивность скота

Производство зерна, мяса и молока составляет основу агропромышленного сектора любого крупного региона или страны, обеспечивающего население продуктами первой

280