Ранжирование стратегических альтернатив

№ варианта	Ресурсоемкость	Приращение прибыли предприятия	Эффективность	Ранг
m1	βm1	∆Pm1	m1	1
m2	βm2	∆Pm2	m2	2
m3	βm3	∆Pm3	m3	3
mn	βmn	∆Pmn	mn	N

На основании присвоенных рангов стратегические альтернативы должны удовлетворять условию:

βm_n ≤ S. (2.5)

На следующем этапе производится детальная разработка мероприятий по реализации отобранных стратегических альтернатив. План мероприятий должен разрабатываться таким образом, чтобы уже на этапе создания учитывался механизм контроля за его реализацией. Предложена следующая форма плана мероприятий (табл. 2.9) [148]:

Таблица 2.9

Форма плана мероприятия стратегии развития предприятия

№ варианта	Меро-приятие	Исполнитель	Сроки	Плановая ресурсоемкость	Фактическая ресурсоемкость
m1				βm1/plan		βm1/fact
	m1-01			βm1-01
mn				βmn/plan		βmn/fact
	mn-tt			βmn-tt

Контроль за эффективностью мероприятия проводится по формуле:

, (2.6)

∆P_mn^{fact/plan } фактическое/плановое приращение прибыли по мероприятию m_n, млн руб./год;

β_mn^{fact/plan } фактическая/плановая ресурсоемкость по мероприятию m_n, млн руб./год.

Общий алгоритм модели выбора и формирования стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров представлен на рис. 2.7.

Возможность оценки эффективности выполнения мероприятий играет важную роль при управлении и корректировке стратегии развития предприятия в условиях формирования кластера, поскольку дает возможность определить рентабельность вложенных инвестиций.

Организационная составляющая модели выбора и формирования стратегии развития предприятия при образовании кластеров предполагает ряд этапов:

1. Реинжиниринг внутренней организационной структуры предприятия, наилучшим образом способствующей развитию предприятия в условиях формирования кластера;

2. Разработка системы мотивации персонала для стимулирования разработки и реализации стратегии предприятия;

3. Разделение потенциала предприятия на комплексы по функциональным признакам и оценка эффективности каждого комплекса, с целью передачи некоторых функций предприятия на аутсорсинг [148].

Для более интенсивного развития предприятия на основе радикальных инноваций в условиях формирования кластера наиболее удобной на наш взгляд является проектно-сетевая структура системы разработки и реализации стратегии предприятия, позволяющая более полно использовать квалификацию рабочей силы и ресурсы кластера.

Система мотивации персонала при разработке и реализации стратегии развития предприятия должна включать сочетание административных, экономических и психологических методов поощрения творческой деятельности; кадровая политика должна быть ориентирована на формирование корпоративной культуры, главной ценностью которой является работа над постоянным совершенствованием предприятия [148].

Рис. 2.7. Алгоритм модели выбора и формирования стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров

С целью концентрации потенциала предприятия на инновационном развитии в рамках разработки и реализации стратегии рекомендуется провести оценку эффективности использования ресурсно-кадрового состава предприятия и определить степень его соответствия выполнению поставленных задач. Для реализации определенной функции требуется сочетание различных ресурсов предприятия, которые можно объединить в комплексы по выполнению этапов (или мероприятий) стратегического плана.

Оценка эффективности функционирования комплекса производится с помощью показателя эффективности, который характеризует степень выполнения объема работ комплексом ресурсов за определенное время. Фактический показатель выполняемости этапа комплексом ресурсов (Мф^ф_ко (t)) находится по зависимости [148]:

Мф^ф_ко (t) = x(t)*P(x(t))

Р (x(t)) = P(F(t))*P(N(t))*P(L(t)) (2.7)

где x(t)  объем работ, который подлежит выполнению при реализации этапа за время t, равный x(t) единиц;

Р (x(t))  вероятность выполнения объема работ, равного x(t) единиц;

P (F(t))  вероятность выполнения работы в функции времени в рамках этапа;

Р (N(t))  вероятность, характеризующая надежность функционирования средств и обслуживающего их персонала за время реализации этапа;

R(L(t))  вероятность того, что к моменту времени t осуществлено обеспечение и обслуживание выполненных работ на рассматриваемом этапе:

0 Р (x(t))≤1; 0 Р (F(t))≤1; 0 Р (N(t))≤1; 0 Р (R(t))≤1 (2.8)

Показатель результативности комплекса ресурсов представляется в виде вероятности:

W_n(t) = М^ф_n (t)/ М^T_n (t), 0 W_n(t)≤1 (2.9)

где М^т_n (t)  требуемый или нормативный показатель выполняемости этапа комплексом ресурсов.

Показатель эффективности комплекса ресурсов по реализации этапа стратегического плана определяется по формуле:

Эк(t)= Э_n(t) W_n(t) (2.10)

где Э_n(t)  показатель эффективности n-го комплекса ресурсов, входящих в состав реализации этапа стратегического плана.

W_n(t)  показатель результативности n-го процесса, рассматриваемого на уровне формирования этапа [148].

Для выбора и формирования стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров, как было отме­чено ранее, авторами рекомендуется использование командного подхода на основе проектно-сетевых принципов взаимодействия. Группу следует комплектовать из специалистов различных функциональных областей деятельности предприятия, обладающих творческими наклонностями, доста­точным уровнем квалификации и способностями к разработке стратегии. В со­став команды могут входить как руководители и ведущие специалисты соответствующих отделов и служб предприятия, так и представители заинтересованных резидентов кластера. При формировании команды следует учи­тывать социально-психологические факторы, такие как взаимное уважение, склонность к сотрудничеству и прочее. Руководство командой осуществляет ведущий эксперт, в качестве которого может выступать один из членов команды, внешний эксперт, руководитель предприятия. Численность команды регулиру­ется ведущим экспертом. В отдельных случаях, когда это позволяют масштабы деятельности предприятия, творческий и кадровый потенциал его коллектива, возможно формирование двух команд, каждая из которых создает свою альтернативную базу направлений развития [148].

Определение исходных предпосылок разработки направлений развития подразумевает проведение конструктивного анализа, который должен способствовать выявлению внешней и внутренней стратегической позиции предприятия. При определении внешней позиции предприятия основной акцент делается на факторы внешней среды, анализируются имеющиеся возможности и угрозы, производится оценка сильных и слабых сторон предприятия. Для этих целей исследователи могут использовать любые методы и инструменты, существующие в теории конкурентного позиционирования (матрицы портфельного анализа, матрицы выбора стратегий, методы оценки конкурентных преимуществ, модели М. Портера: модель оценки конкурентных сил в отрасли и модель стратегических групп). При выявлении внутренней стратегической позиции предприятия объектом анализа являются структура предпочтений в потребительской стоимости товара и внутренние условия бизнеса. Основное назначение анализа сводится к выяв­лению иерархии компетенций предприятия в кластере. Для этих целей можно использо­вать любые инструменты, методы и методики, разработанные в рамках ресурс­ного подхода, в частности, сетку навыков И. Ансоффа, методику определе­ния стержневых компетенций, разработанную B.C. Ефремовым, П.А. Ханыковым и прочее.

Для полноты и комплексности представления всех сторон деятельности предприятия исследователи могут использовать методы анализа, рекомендуе­мые в литературе по стратегическому менеджменту, финансовому анализу, экономическому анализу, анализу производственно-хозяйственной деятельно­сти, экономике предприятия, статистике и другим экономическим дисциплинам.

Результатами проведения анализа являются:

1. ранжированный список ключевых факторов успеха;

2. ранжированный список компетенций, умений и навыков компании;

3. список проблем предприятия;

4. матрица SWOT-анализа предприятия.

Разработка направлений развития может осуществляться непосредственно самой командой, а также с привлечением коллектива предприятия или специалистов, не входящих в состав команды. Рекомендуемый подход к качественной оценке направлений развития предприятия в условиях формирования кластеров представлен в табл. 2.10

Таблица 2.10

Рекомендуемый подход к качественной оценке направлений развития предприятия в условиях формирования кластеров

Характеристика критерия	Критерии оценки направления развития
	Уровень срочности решаемых проблем	Уровень готовности к реализации мер	Уровень надежности реализации
1	2	3	4
Высокий	Проблемы, охватываемые направлением развития, очень важные, требуют немедленного решения, имеют самый высокий уровень приоритета	Предприятие пол-ностью готово к реализации направ-ления. Направление полностью соответ-ствует требованиям внешней среды.	Риск, в случае своевременной реализации на­правления развития, очень низкий

Продолжение табл. 2.10

1	2	3	4
Выше среднего	Проблемы, охватываемые направлением развития, важные, должны быть обязательно решены в рамках разрабаты-ваемой стратегии, имеют высокий уровень приоритетности	Предприятие более чем на 64% обеспечено средствами для реализации направления, многие группы участников заинтересованы в его реализации	Риск, в случае своевременной реализации направления развития, очень низкий.
Средний	Проблемы, охватываемые на­правлением развития, имеют средний уровень приоритетно­сти решения. Половина успеха реализации поправления зависит от скорости его реализации.	Направление соответству­ет требованиям внешней среды, но предприятие готово обеспечить лишь 50% ресурсов для его реализации	Уровень риска, в свете имеющейся на данный момент информации, допустимый, в случае изменений может повыситься.
Низкий	Проблемы, охватываемые направлением развития, не срочные, маловажные, имеют низкий уровень приоритетности решения, реализация направления может быть приостановлена.	Предприятие не имеет возможности самостоятельно профинансировать реализацию направления и привлечь в достаточном объеме внешние ресурсы для его осуществления.	Риск высокий, реализа­ция направления нежела­тельна. возможна потеря вложенных средств.
Очень низкий	Проблемы, охватываемые направлением развития, не срочные, и не важные, их решение не требует включения в разрабатываемую стратегию	Предприятие не имеет возможностей для реали­зации направления.	Риск реализации направления очень высокий, что может привести к банкротству предприятия

В процессе такой коллективной работы должны быть получены две базы направлении развития предприятия, имеющие разные исходные предпосылки их формирования, которые должны быть оговорены и донесены ведущим экспертом до каждого участника экспертизы. Первая базовая группа направлений развития должна быть получена на основе опреде­ления внешней позиции предприятия и возможностей по ее улучшению. Ис­ходным пунктом формирования этой базы направлений являются выявленные в процессе проводимого анализа ключевые факторы успеха (КФУ). Вторая базо­вая группа направлений развития разрабатывается с точки зрения наилучшего использования и развития внутренних возможностей. Исходным пунктом раз­работки направлений развития служит упорядоченная структура компетенций и навыков предприятия, полученная в результате проводимого анализа [148].

В случае наличия двух команд каждая из них занимается детальной про­работкой одной из базовых групп направлений развития. Разработка направле­нии развития, касающихся отдельных сфер деятельности предприятия осущест­вляется экспертами, которые являются компетентными в этой сфере (то есть она входит в зону их влияния). Например, специалист отдела производства предла­гает направления развития, касающиеся производственной сферы, а специалист отдела по труду и кадрам участвует в формировании направления, касающегося кадровой политики предприятия [148].

Достоинством такого подхода является то, что непосредственные исполнители лучше, чем другие эксперты, представляют себе проблемы предприятия в конкретной сфере деятельности и лучше видят пути их решения. При выдвиже­нии направления развития эксперт должен привести аргументацию в его поль­зу, а также указать, проблемы, которые могут возникнуть при его реализации [148].

При обосновании направления развития эксперт должен отразить его вклад в общую деятельность предприятия, указать на какие сферы деятельности предприятия оно оказывает благоприятное влияние и как его реализация повлияет на сложившийся уровень взаимодействия между элементами предприятия. Формирование общего перечня альтернативных направлений развития предприятия, составляющих определенную базовую группу, осуществляется ведущим экспертом. Им собираются все выдвигаемые экспертами предложе­ния, исключаются повторяющиеся направления и комбинируются близкие по содержанию. Результатом проведения такой процедуры является получение двух базовых групп направлений развития, каждая из которых имеет свою со­держательную направленность, основанных на соответствующем подходе к формированию конкурентного преимущества. Созданные таким образом базы направлений представляют собой необходимую исходную информацию для разработки альтернативных стратегий развития предприятия [148].