или технологическое решение просто и удобно в обращении, испытать его функциональность

ипоэкспериментировать с возможностями. Отсюда и массовое предложение пробных бесплат ных версий, льготных периодов подписки и т. п. Возможность протестировать решение суще ственно повышает вероятность того, что пользователь оценит новое программное средство по достоинству. Значимость такого подхода еще и в том, что он позволяет понять и оценить относи тельные плюсы и минусы, протестировать новые технологии на совместимость не только с дру гими программными и аппаратными средствами, но и со своим образом жизни и стилем работы,

исделать заключение о целесообразности перехода. В качестве первых шагов на пути к видению новой, преображенной организации вполне годятся методы итеративного прототипирования

итестовых испытаний новых решений совместно с ключевыми игроками.

Наблюдаемость мера заметности и зримости изменений. Сделавшись видимой невоору женным глазом, инновация начинает сама себя продавать через сети формального и неформаль ного личного общения. А затем может последовать и запуск цепной реакции — либо приятия, либо отторжения. Заранее планируйте дальнейшие действия на случай негативной обратной связи. Наблюдение за тем, как именно люди используют новую технологию или работают с ин формацией (допустим, какие средства визуализации традиционно считавшихся «сухими» цифр предпочитают), может подсказать, например, каким средствами лучше воспользоваться для сбо ра отзывов.

8. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ ИЗМЕНЕНИЙ

Для запуска преобразований требуется ясное и убедительное видение целей, незамедлительные первые шаги в задуманном направлении, чувство неотложности изменений или неудовлетворен ности существующим положением вещей, руководящая коалиция и план лавирования между ло вушками и препятствиями, подстерегающими проводников изменений в начале пути.

Однако в случае инициатив по модернизации информационного управления (например, по внедрению программ управления данными) имеется еще одна специфическая проблема: как пра вило, подобные проекты инициируются в качестве ответной реакции на появление какого-то конкретного нового стимула или, напротив, симптома неблагополучия в организации. А вот по сле устранения симптома или решения бизнес-задачи чувство неотложности дальнейших изме нений и неудовлетворительности текущей ситуации быстро улетучивается, а значит, программе совершенствования информационного управления становится всё труднее заручаться устойчи вой политической или финансовой поддержкой, особенно в условиях конкуренции за бюджетные средства с другими проектами.

Детальный анализ подобных сложных ситуаций и их возможных разрешений выходит за рамки настоящей работы. Единственное, что уместно посоветовать в контексте свода знаний об управлении данными: обратитесь еще раз к принципам управления изменениями, достаточно

8.1 Острота чувства неотложности или неудовлетворенности

Крайне важно поддерживать ощущение безотлагательности изменений. Следовательно, не менее важно оперативно улавливать очаги разгорающегося недовольства положением дел в организа ции и анализировать, как можно исправить или хотя бы нейтрализовать ситуацию средствами информационного управления.

Например, инициативу по обеспечению защиты конфиденциальных данных в соответствии с за конодательными требованиями можно расширить, дополнив ее мерами по обеспечению качества

исовершенствованию управления персональными данными. Новый компонент, в свою очередь, за мыкается обратно на истоки инициативы, поскольку большинство законодательных актов о защи те конфиденциальных данных включают и положения, регулирующие качество и права доступа, то есть, по сути, предписывают выявлять данные низкого качества. Однако именно этот факт позволя ет вывести видение программы управления данными на новый виток восходящей спирали, осознав, что после устранения базовых рисков утечки и разглашения чувствительных данных в нее можно

инужно «второй волной» интегрировать методы и практики обеспечения качества информации.

8.2 Формирование видения

Распространенная ошибка заключается в непонимании различия между объемами работ по про екту и видением измененного будущего. Для достижения видения может потребоваться реали зация множества проектов. Важно, чтобы видение было достаточно широким для обеспечения возможности полномасштабных действий, а не создавало для лидеров реформ патовую ситуацию после сбора первого урожая «самых вкусных и низко висящих плодов».

Важно понимать колоссальную разницу между двумя типами формулировок видения. При мер формулировки первого типа:

«Мы намерены разработать и внедрить тщательно структурированную модель управления персональными данными в строгом соответствии с „Общим регламентом“ ЕС».

Пример формулировки второго типа:

«Мы выйдем в отраслевые лидеры по числу воспроизводимых и масштабируемых методов управления критически важными информационными ресурсами, необходимыми для обеспече ния рентабельности, минимизации риска, повышения качества обслуживания и выполнения на ших этических обязательств по защите персональных данных».

Первая формулировка больше похожа на проектное задание. А вторая отражает именно виде ние, поскольку задает общее направление и очерчивает рамки перспектив развития организации.

8.3 Состав руководящей коалиции

Ограничение членства в руководящей коалиции лишь теми заинтересованными фигурами, на которых организация управления данными сказывается самым непосредственным образом,