Общеорганизационные рейтинги обычно рассчитываются и интерпретируются по многофазной схеме. Участники непременно будут иметь разные мнения относительно положения вещей и оцен ки ситуации по многим изучаемым темам. Потребуются дискуссии и рациональные обоснования тех или иных оценок, прежде чем удастся прийти к согласию относительно каждого рейтингового показателя. Согласованное мнение участников служит основанием лишь для исходных оценок, ко торые затем дорабатываются и уточняются командой экспертов в ходе изучения артефактов. Конечная цель — выработка консенсуса относительно текущего состояния DM по всем направлениям. Полученная картина должна подкрепляться доказательной базой (то есть документальными свиде тельствами соответствия практики ее описаниям). Если у заинтересованных сторон не сложится единого представления относительно текущего состояния, то ни о каком консенсусе относительно оптимальных путей совершенствования работы организации и речи быть не может.

Процесс уточнения и согласования оценок текущих параметров обычно осуществляется по следующему алгоритму:

сравнение результатов с критериями выбранного рейтингового метода с выставлением пред варительной оценки каждому продукту или виду работы;

документирование оснований для выставления каждой оценки;

разбор и анализ предварительных результатов совместно с участниками с целью выработки консенсуса относительно окончательной рейтинговой оценки по каждой области; при необ ходимости — подсчет общего рейтинга как средневзвешенного показателя всех оценок с ве сами, пропорциональными значимости критерия;

документирование интерпретации рейтинга с использованием формулировок критериев мо дели и комментариями экспертов-оценщиков;

разработка визуальных представлений, иллюстрирующих результаты экспертной оценки.

2.3 Интерпретация результатов

Интерпретация результатов заключается в выявлении возможностей для совершенствования в привязке к организационной стратегии и в выработке практических рекомендаций по исполь зованию этих возможностей. Иными словами, интерпретация заключается в определении сле дующих шагов на пути к целевому состоянию. То есть по завершении оценки текущего состоя ния организации нужно прежде всего переосмыслить, какого желаемого состояния она надеется достичь в сфере управления данными. Затраты времени и усилий на достижение цели будет варьироваться в зависимости от исходной точки, амбициозности цели, культуры организации и стимулов к изменениям.

Представляя результаты проведенной экспертизы, начните с объяснения смысла рассчитан ных рейтингов и их значения для организации. Для доходчивости лучше разъяснять рейтинги на примерах, контекстуально близких организации, с учетом ее культурной специфики, бизнесцелей и стимулов — например, повышения степени удовлетворенности клиентов или объемов

продаж. Проиллюстрируйте также связь между функциональными возможностями организа ции на текущий момент, бизнес-процессами и стратегиями, которые могут ими поддерживаться, и преимуществами, которые получит организация в результате расширения возможностей по достижении целевого состояния.

2.3.1 Подготовка отчета с результатами оценки

По результатам оценки зрелости управления данными составляется отчет, включающий следую щие разделы с описаниями и экспертными заключениями.

Бизнес-драйверы, послужившие стимулами к проведению экспертизы.

Общие результаты обследования.

Рейтинги по направлениям с указанием степени тяжести недоработок.

Рекомендуемые подходы по устранению недоработок.

Сильные стороны организации на момент наблюдения.

Прогрессирующие риски.

Доступные варианты инвестиций и их результаты.

Административный контроль и измеримые показатели прогресса.

Анализ имеющихся ресурсов и потенциальных будущих потребностей.

Артефакты, которые могут разово или многократно использоваться организацией.

Отчет с результатами оценки становится источником исходных данных для развития программы управления данными — либо в целом, либо в части предметных областей управления данными, которые оценивались. Отталкиваясь от него, организация сможет развивать, двигать вперед или совершенствовать стратегию управления данными. Стратегия должна включать инициативы по ускорению продвижения к бизнес-целям за счет совершенствования высокоуровневого управле ния процессами и стандартами.

2.3.2 Подготовка кратких отчетов руководству

Экспертная группа должна периодически подготавливать и представлять руководству краткие сводки с основными результатами заключений о выявленных сильных и слабых сторонах, недо статках и возможностях, а также со сжатыми рекомендациями, на которые руководство сможет ориентироваться, принимая решения о выборе приоритетных инициатив и постановке целей и сроков их реализации. Составлять такие докладные нужно таким образом, чтобы они лако нично и доходчиво разъясняли каждой целевой группе руководителей негативные последствия сохранения недоработок и выгоды от их устранения.

Амбициозные начальники часто замахиваются сразу на нечто более грандиозное, нежели то, что содержится в рекомендациях экспертов, — иначе говоря, нацеливаются на скачки через сту пени лестницы модели зрелости DM. Нацеленность руководства на наивысший уровень зрелости должна находить отражение в анализе последствий, включаемом в рекомендации, чтобы донести

до понимания руководителей оборотные стороны и издержки подобного чрезмерного ускорения хода событий и заставить задуматься о балансировке рисков и выгод.

2.4 Создание целевой программы совершенствования управления данными

Экспертная оценка зрелости управления данными по одной из методологий DMM — не самоцель. Она призвана служить инструментом прямого воздействия на стратегию развития ИТ-систем, вырабатываемую высшим руководством, равно как и на программу и стратегию работы с данны ми. Рекомендации DMMA должны расцениваться как обязательные для практической реализации. Но для этого и сами рекомендации должны составляться с учетом ресурсных возможностей и функциональных потребностей организации. Если такой баланс будет достигнут, оценка зрело сти DM может сделаться мощным средством определения приоритетов и распределения ресурсов организации совместными усилиями специалистов по ИТ, DM и бизнес-руководства.

2.4.1 Определение состава работ и создание дорожной карты

Рейтинговые оценки DMMA высвечивают компоненты DM, требующие особого внимания со стороны руководства и специалистов. Поначалу каждый рейтинг, вероятно, будет использовать ся как самостоятельный показатель способности организации успешно решать узкий круг задач, к которому относится соответствующая оценка. Однако в скором времени различные рейтинго вые оценки оперативно увязываются в согласованные текущие показатели процессов, в частно сти требующих усовершенствования (например: «Целевое значение показателя N должно быть не ниже N = n, потому что без этого мы не сможем обеспечить требуемый уровень Z = z в смеж ном процессе). Если показатели модели экспертной оценки включаются в текущие измерения, критерии зрелости управления данными не только становятся инструментами самонаведения организации на высшие уровни зрелости, но и не позволяют забывать о самой необходимости постоянных усовершенствований.

Результаты первичной экспертизы зрелости управления данными должны быть полными и детализированными в той мере, в которой это необходимо для информационной поддержки многолетней программы совершенствования, включая инициативы как по развитию функцио нальных возможностей и вычислительных мощностей, так и по внедрению передового опыта. Поскольку реальные изменения обычно привносятся в жизнь организаций через проекты, нуж но обеспечить рычаги влияния на новые проекты, с тем чтобы они изначально планировались с учетом рекомендаций по управлению данными. Для этого в типовую схему или шаблон дорож ной карты новых проектов следует включить:

строго упорядоченные последовательности действий, направленных на совершенствование конкретных функций управления данными;

планы-графики реализации мер по совершенствованию управления данными;

ожидаемые результаты, выражающиеся в повышении рейтингов DMMA по завершении реа лизации проектов;