Для устранения инерционности мышления часто бывает нужно задействовать вышестоящее руководство. Однако менеджеры среднего и нижнего звена могут выступить в роли движущей силы перемен на уровне своих подразделений, если будут мыслить и действовать стратегически. Например, они могут использовать имеющиеся навыки и средства бизнес-анализа для нагляд ной демонстрации неотвратимости провала какого-нибудь ключевого бизнес-проекта в случае непринятия предлагаемого ими комплекса мер по изменению статус-кво. Особенно эффекти вен в таких случаях вынос вопроса о необходимости изменений на третейский суд или дебаты с участием авторитетных внешних экспертов, которые, во-первых, помогут с анализом ситуации, а во-вторых, повлияют своим авторитетом на мнение излишне консервативных высших руково дителей, убедив их в необходимости проведения изменений.

5.1.5 Критическая масса сознательных сторонников — это сколько?

Понимание неотложности начала поиска решения проблемы автоматически подразумевает со гласие с недопустимостью сохранения статус-кво. Но для устойчивой реализации инициативы требуется ее сознательная поддержка некой критической массой менеджеров реформируемой структуры. Но каков должен быть численный перевес сторонников реформ над противниками и пассивным балластом? Коттер предлагает оценку на уровне 75% «за». Однако не следует излиш не усердствовать с агитацией: переизбыток активных сторонников может сыграть с инициатора ми злую шутку, если начнутся прения, в ходе которых недовольные разделятся на непримиримые противоборствующие лагеря сторонников различных методов «пожаротушения».

В целом, для запуска процесса трансформации обычно бывает достаточно просто убедитель ного большинства согласных с тем, что без перемен не обойтись. А степень осознания неотлож ности реформ должна обеспечивать вовлечение в руководящую коалицию достаточного числа авторитетных высокопоставленных лиц. Наконец, понимание необходимости трансформации должно быть в достаточной мере закреплено в коллективном сознании, чтобы после первых же успехов на начальной стадии преобразований энтузиазм не иссяк. Есть и еще один критически важный аспект: умение слушать клиентов, а для этого переговорить с внешними потребителями, поставщиками, акционерами или иными заинтересованными сторонами и выяснить их мнение насчет степени срочности и насущности инициируемых у вас преобразований, — обычно услы шанное стороннее мнение весьма подстегивает к скорейшим действиям.

5.2 Руководящая коалиция

Не бывает людей, способных единолично выработать видение, равно как не бывает и людей, об ладающих всеми необходимыми связями, чтобы до всех, кому нужно, это видение эффективно донести. Для успешного проведения изменений следует всячески избегать двух сценариев из раз ряда деструктивных крайностей:

гордый одиночка во главе реформ (будь то CEO или неформальный лидер);

комитет с низким уровнем доверия.

В первом случае судьба реформ оказывается всецело в руках единственного человека. Вот только темпы изменений в современных условиях таковы, что в одиночку с ними в большинстве органи заций справиться нереально. В результате важные решения будут приниматься со всё большим запаздыванием либо поспешно и непродуманно. Оба варианта — путь к провалу.

Под комитетом с низким уровнем доверия понимается придание пусть даже и вполне толково му лидеру такой рабочей группы, где представлены узкие специалисты из совершенно разнород ных функциональных подразделений (плюс, не исключено, еще и внешние консультанты). А вот авторитетных руководителей достаточно высокого уровня там явно недостает (а чаще и вовсе нет). Если преобразования считаются «важными, но не настолько», никто не будет мотивирован разбираться с истинным положением дел и поиском приемлемых в складывающейся ситуации решений. Провал такой рабочей группы неизбежен1

Жизненно необходимо создание компетентной руководящей коалиции, имеющей реальный авторитет и уровень полномочий, прямо указывающий всем на неотложный характер проводи мых ею реформ. Кроме того, эта команда должна еще и демонстрировать способность к эффек тивному принятию административно-управленческих решений, — а для этого требуется еще и высокий уровень взаимного доверия между членами. При условии работы в режиме слаженной команды руководящая коалиция способна будет в кратчайшие сроки переваривать всевозрастаю щие объемы информации и ускорять темпы реализации идей за счет сформированной команды по-настоящему сильными, решительными и ответственными людьми с достаточными полно мочиями, уровнем информированности об истинном положении вещей и заинтересованности в проведении в жизнь ключевых решений.

Четыре ключевые характеристики эффективной руководящей коалиции следующие.

Сила позиций: достаточно ли ключевых игроков в команде, особенно из состава оперативно го руководства основных направлений деятельности? Ведь, оставшись за бортом, они могут с легкостью затормозить процесс трансформации.

Профессиональный опыт: адекватно ли представлены экспертами все важные аспекты дея тельности и относящиеся к ним прикладные дисциплины? Ведь без всесторонней оценки трудно рассчитывать на принятие информированных решений.

Авторитетность: достаточно ли в команде членов, пользующихся в масштабах всей органи зации репутацией надежных и проверенных людей? Ведь без таких никто рабочую группу всерьез воспринимать не будет.

Лидерские качества: достаточно ли среди привлеченных к участию руководителей истинных и проверенных лидеров? Иначе некому будет повести организацию за собой по пути перемен.

Ключевым предметом озабоченности является как раз проблема лидерства. В руководящей коа лиции необходимо обеспечить оптимальную сбалансированность между навыками управления

1 То есть речь идет о ситуации, в равной мере хорошо описываемая сразу двумя баснями И. А. Крылова — «Квартет» и «Лебедь, рак и щука». — Примеч. пер.

и лидерскими качествами. Грамотные менеджеры призваны обеспечивать управляемость всего переходного процесса, а лидеры — вести людей за собой и придавать импульс переменам. Ни без первого слагаемого, ни без второго устойчивых результатов достигнуто не будет.

Кроме того, в контексте формирования руководящей коалиции неизбежно приходится ре шать и ряд других важнейших вопросов, включая следующие.

Сколько человек привлечь к определению и проведению в жизнь программы реформ?

Стандартный ответ бизнес-консультантов на подобные вопросы: «по обстоятельствам» — хотя и звучит как форменная издевка, но полностью отражает реальное положение дел. Можно лишь уточнить, что число членов коалиции, в целом, возрастает с ростом общей численно сти затрагиваемых преобразованиями целевых групп лиц. Плюс к тому: даже при самых круп номасштабных реформах число членов координационного совета не должно выходить за ра зумные рамки управляемости, а при маломасштабных и затрагивающих весьма ограниченную группу лиц изменениях важно следить за тем, чтобы ненароком не обойти вниманием кого-то из ключевых заинтересованных сторон, которые могут еще и обидеться из-за того, что их «не приняли в игру».

Кого именно привлекать или приглашать в состав руководящей коалиции?

Руководящая коалиция тем и отличается от формального оргкомитета проекта или коорди национного совета программы, что призвана стать платформой влияния на всю организацию. А раз так, то необходимо и представительство в составе коалиции всех заинтересованных сооб ществ. Однако коалиция на то и называется руководящей, что не может ограничиваться ролью представительного форума, созванного исключительно для высказывания и обсуждения всевоз можных мнений. Всесторонне выясняйте мнения и представления людей — как влияющих на информационный обмен, так и затрагиваемых предполагаемыми изменениями в потоках данных в рамках всей организации.

Ключевой характеристикой членов руководящей коалиции является реальное влияние на свои подразделения — неважно, за счет обладания формальными полномочиями или за счет ав торитета и опыта работы в организации.

Характер личности — главный ключ к подбору участников руководящей коалиции.

При формировании руководящей коалиции лидерам реформ нужно всячески избегать привле чения в свои ряды лиц с чертами характера и элементами поведения, подрывающими или ослабляю щими эффективность, функциональность или популярность кампании. В частности, постарайтесь обойтись без участия личностей, относящихся к ярко выраженным деструктивным типажам.

Отъявленные нигилисты, скептики и пессимисты. Своей негативистской демагогией такие типы способны подавлять любые попытки конструктивного и откровенного диалога, необхо димого руководящей коалиции для выработки творческих идей и динамично оттачиваемого по ходу реализации видения будущего организации и возможностей для роста.

Рассредоточенные фантазеры и любители абстрактных теорий. Руководящей коалиции важно фокусироваться на текущих и предстоящих изменениях во всей их конкретике. Растекающиеся мыслью по древу участники сбивают команду с курса, уводя обсуждение в сторону, что приводит к задержкам с реализацией планов и упущенным возможностям развить перво начальные успехи.

Карьеристы и люди, преследующие собственные цели. Все усилия руководящей коалиции должны быть направлены на обеспечение благополучия организации в целом и касаться всех и каждого. Наличие у кого-то из членов коалиции скрытых планов достижения собственных целей и удовлетворения корыстных потребностей за счет общеорганизационных преобразо ваний — недопустимая роскошь.

5.2.1 Важность обеспечения эффективного лидерского руководства коалицией

Важнейшая грань различия лежит между оперативным управлением («менеджментом») и высо коуровневым руководством («лидерством»). Руководящая коалиция, целиком составленная из эффективных менеджеров, но лишенная признанных лидеров, успеха не добьется. Вакантные по зиции лидеров, конечно, можно заполнить за счет привлечения авторитетных специалистов со стороны, но всё-таки лучше ориентироваться на подготовку и продвижение собственных воспи танников, попутно демонстрируя сотрудникам наличие перспектив карьерного роста, а застояв шимся лидерам — готовность смены.

При создании коалиции Коттер рекомендует остерегаться «эгоистов», «змей» и «недовольных участников».

Эгоисты, будучи озабочены исключительно самоутверждением за счет других, не оставляют остальным участникам поля для высказывания.

Змеи сеют раздоры, провоцируют и раздувают конфликты и, в целом, создают и удобряют почву для всеобщего взаимного недоверия и подозрительности.

Недовольные участники это, как правило, высокопоставленные лица, поддержкой кото рых вроде бы удалось заручиться, но смысл, назначение и необходимость изменений до их понимания явно не доходит.

Как минимум, подобных личностей следует остерегаться и не подпускать близко к руководству преобразованиями во избежание их подрыва. Желательно также и всячески оградиться от их влияния на оперативное управление программой изменений, а еще лучше держать их на корот ком поводке и быть в курсе каждого их шага.

5.2.2 Пример в контексте информационного управления

Когда речь идет об инициативе по изменению информационного управления, руководящая коа лиция помогает организации выявлять возможности для привязки этой инициативы к контексту различных областей деятельности и организационным реформам в целом.

Например, в случае реакции на изменение внешних законодательных требований юриди ческий отдел сразу же начинает прорабатывать оперативный план перераспределения потоков данных и реорганизации процессов их обработки и надзора. А параллельным курсом может на чаться реализация инициативы по приведению в состояние готовности к новым требованиям программного обеспечения хранилища данных, включая системы отслеживания происхождения, проверки и обеспечения качества, точности и достоверности данных.

В такой ситуации председатель совета по распоряжению данными, отвечающий за скоор динированное проведение преобразований, может привлечь в руководящую коалицию и главу юридического отдела, и главу отдела отчетности с целью совместной проработки вопросов совершенствования документооборота и управления информационными процессами в контексте рас поряжения данными. А это, в свою очередь, может повлечь необходимость получения вводных от менеджеров, отвечающих за создание, обработку данных и документов на местах, и привлечения их в команду с целью согласования планируемых изменений. Так, шаг за шагом, и вырабатывает ся полное понимание цепи создания ценной информации, что позволяет выявить и подключить к участию в руководящей коалиции всех значимых игроков.

5.2.3 Основы эффективности командного взаимодействия

Эффективная командная работа основана на двух принципах — доверии и общности цели. Недо верие обычно возникает вследствие взаимного недопонимания и недостаточной информирован ности, но может подпитываться еще и специфическими факторами, такими как неуместное со перничество. Например, противопоставление интересов «бизнеса» интересам «айтишников», — на этой линии фронта идут мощные внутриорганизационные битвы за ресурсы и влияние. Для выстраивания доверия регулярно занимайтесь совместными проработками важных вопросов: так выработаются устойчивое взаимопонимание, взаимоуважение и привычка учитывать инте ресы всех сторон. Ну и, конечно же, важнейшим условием взаимопонимания является избавле ние от узости и стереотипности мышления.

5.2.4 Борьба с шаблонным мышлением узкогрупповыми категориями

В психологии этот феномен принято называть групповым мышлением: в сплоченных и однород ных по составу и интересам группах — особенно изолированных от внешних источников инфор мации, противоречащей стойкому мнению большинства, — быстро вырабатывается всеобщая склонность к единомыслию строго в рамках понятий, диктуемых главным местным авторитетом, особенно если этот лидер не терпит возражений и не приветствует открытых обсуждений.

При групповом мышлении все единогласно поддерживают выдвинутые лидером предложе ния, а собственное мнение или возражения, если таковые имеются, оставляют при себе и стара ются о них поскорее забыть. Признаки группового мышления:

Никто не высказывает возражений.

Альтернативные варианты не предлагаются.

Во избежание группового мышления важно:

стимулировать всех участников к строгому соблюдению научной методологии сбора данных с целью лучшего понимания истинной природы и причин проблем;

разработать и применять на практике объективные критерии оценки любых решений;

научиться основам эффективной совместной работы, чтобы штамповка готовых решений по шаблонам группового мышления перестала казаться заманчивым средством ускорения работы;

поощрять коллективный поиск решений методом мозгового штурма;

придерживаться правила «лидеры высказываются последними»;

активно изыскивать внешние знания и излагать их в процессе обсуждений;

определившись с решением, озадачивать команду разработкой также резервного «плана Б» (чтобы еще раз переосмыслить исходные посылки, положенные в основу «плана А», и, воз можно, найти даже лучшее решение).

5.2.5 Примеры в контексте информационного управления

Групповое мышление может проявляться в самых разнообразных контекстах. Наиболее харак терным примером служит традиционное размежевание по линии «бизнес vs ИТ», при котором каждая из сторон упорно противится любым предложениям противоположной стороны. Дру гой потенциальный сценарий проталкивания групповых интересов в ущерб общеорганизаци онным — пренебрежение нормами информационной безопасности, защиты конфиденциаль ных данных и даже элементарной этики вследствие азартного увлечения сбором и анализом данных.

Имеется множество причин для применения жесткой внутриорганизационной дисципли ны в сфере распоряжения данными. Одна из ключевых — необходимость обеспечения ясности и прозрачности моделей данных и методов их получения и обработки. Подобная ясность позволяет оперативно и в рамках четко определенных правил разрешать многие проблемы, возникающие как вследствие размежевания бизнеса и ИТ, так и конфликтов или конкуренции приоритетов.

5.2.6 Общность целей

Если каждый член руководящей коалиции будет упорно гнуть свою собственную линию, от вза имного доверия вскоре не останется и следа.

Типичными целями, на которых сходятся интересы представителей различных внутриорга низационных сообществ, являются совершенствование или максимально возможное повышение эффективности работы организации в четко определенных областях. Главное — не путать эти

цели с видением будущего трансформированной организации, поскольку они служат всего лишь дополнением глобальной стратегии изменений.

5.3 Выработка видения и стратегии

Распространенная ошибка в управлении изменениями — полагаться как на авторитарно-приказ- ные методы, так и на ручное управление всеми деталями изменений. Ни то ни другое в сложных ситуациях переходного периода не дает действенных результатов.

Если целью ставится переучивание или изменение привычного поведения сотрудников, а босс не обладает непререкаемым авторитетом, административно-командные методы малоэффектив ны даже в простейших ситуациях. Таким образом, властными распоряжениями всех барьеров сопротивления сломить не удастся. С требованиями проводников изменений также особо не счи таются, а по большей части их игнорируют или ловко обходят.

Обойти это слабое место нередко пытаются посредством ручного управления на микроуров не с детальными предписаниями, что и как делать каждому сотруднику, и последующим при стальным контролем соблюдения этих предписаний. Некоторые препятствия на пути изменений таким способом преодолеваются, но постепенно подобный подход начинает отнимать у мене джеров непомерно много времени и сил, затрачиваемых на детальную проработку всех рабочих инструкций и методологий, поскольку практика всё больше усложняется, увлекая за собой на качественно новый уровень сложности и рабочие процессы, регулируемые в ручном режиме.

Единственный подход, стабильно помогающий проводникам изменений осуществлять про рыв через вязкую трясину статус-кво, заключается в закладывании под изменения прочного фундамента — ясного и убедительного видения будущего, которое придает всем мощный стимул к его скорейшему воплощению в реальность и импульс к движению вперед.

Силы, поддерживающие статус-кво

Рисунок 116. Видение будущего сквозь настоящее