совершенствование руководства и управления данными, практик использования и обеспе чения качества данных (риск, обусловленный человеческим фактором, присутствует во всех областях).

Например, организация ввела требование обязательной маркировки всех документов мета данными в строго определенных форматах с целью автоматизации процессов архивирования в системе управлениям контентом. Поначалу все исправно сопровождают создаваемые и редак тируемые документы всеми необходимыми метаданными, но через месяц-другой постепенно возвращаются к старым привычкам маркировать документы, что приводит к накоплению боль шого объема неклассифицированной документации, требующей повторной ручной обработки и классификации, чтобы привести их в соответствие с техническими требованиями новой систе мы управления контентом.

Этот пример иллюстрирует простой, но не всегда и не для всех очевидный факт: повышение качества информационного управления достигается за счет согласованного совершенствования работы процессов, людей и технологий. В указанной триаде чаще всего упускают из виду цен тральное звено — человеческий фактор, — а это ведет к недоработкам, снижению качества вы даваемой информации и постепенному откату назад по шкале прогресса. Вот почему так важно при внедрении новых технологий или реорганизации рабочих процессов заранее продумывать механизмы обеспечения необратимости перемен.

5. ВОСЕМЬ СТАДИЙ ПРОВЕДЕНИЯ КРУПНОЙ РЕФОРМЫ ПО КОТТЕРУ

В дополнение к восьми ошибкам управления изменениями Коттер выделяет также и восемь пре пятствий на пути изменений1:

замкнутость и разобщенность культур;

бюрократия;

политика;

низкий уровень доверия;

несработанность команд;

высокомерие;

слабость или некомпетентность лидеров;

страх перед неизвестностью.

Для успешных масштабных преобразований Коттер предлагает использовать модель восьми стадий преодоления вышеперечисленных препятствий (см. рис. 114). В рамках модели Коттера

1 Традиция отождествления числа 8 (восемь) с благополучием и процветанием восходит к древнекитайской «Книге перемен» ( ), определяющей модель прогнозирования будущего в формате матрицы триграмм 8×8. — Примеч. пер.

каждая из восьми проблем решается таким образом, чтобы обеспечить долгосрочную устойчи вость результатов. При этом каждой из восьми стадий соответствует одна из восьми фундамен тальных ошибок управления переменами, способных привести к краху всего начинания.

Первые четыре шага направлены на преодоление обороны защитников статус-кво. По словам Коттера, все усилия на этих стадиях нужны прежде всего для осознания того, насколько нелегкие и масштабные перемены предстоит реализовать.

Затем следуют три этапа (стадии 5–7) внедрения и апробирования новых практик. И, нако нец, последний шаг — закрепление изменений в культуре организации в качестве прочной плат формы будущих достижений и усовершенствований.

Рисунок 114. Восемь стадий крупного преобразования по Коттеру

Коттер не рекомендует перепрыгивать через стадии. Все успешные преобразования должны последовательно пройти через все восемь этапов. Всегда велик соблазн сфокусироваться на ста диях 5–7, то есть сразу же приступить к внедрению и оценке результатов. Однако, поторопив шись и не заложив предварительно прочный фундамент новой модели работы (стадии 1–4), обес печить устойчивость результатов реформы в долгосрочной перспективе не получится. Особое место у восьмой ступени: память о результатах, достигнутых на каждом из семи этапов, должна в процессе движения вперед регулярно освежаться, а видение конечной цели — закрепляться и обрастать деталями в коллективном сознании организации. Это возвращает нас к напомина нию о необходимости пошагового движения вперед по пути малых успехов, каждый из которых лишь подчеркивает, что текущее состояние по-прежнему неидеально, и подсвечивает очередные проблемы, стоящие на повестке дня организации.

5.1 Выработка всеобщего понимания ситуации и безотлагательности перемен

Люди найдут тысячу причин и отговорок, чтобы увильнуть от участия в том, что им лично не нужно. Следовательно, нужно сделать так, чтобы каждый почувствовал острую потребность

личного участия в проведении изменений. Активная поддержка со стороны критической массы затрагиваемых лиц — непременное условие успеха любого преобразования.

Прямая противоположность чувству острой неотложности перемен — удовлетворенность. Когда подавляющему большинству людей вполне комфортно живется и работается в имеющихся рамках, крайне трудно — а то и невозможно — хоть как-то их расшевелить, чтобы собрать доста точно мощную группу поддержки изменений, необходимую для формирования видения нового будущего и проведения реформ. В редких случаях могут появляться группы энтузиастов внутри организации, но результаты их инициатив почти никогда не бывают устойчивыми.

В контексте информационного управления создать ощущение неотложности изменений мо гут следующие факторы:

изменения в законодательстве;

угрозы информационной безопасности;

риски приостановки видов деятельности;

изменения в бизнес-стратегии;

слияния и поглощения;

проверки со стороны надзорных органов;

угроза подачи судебных или арбитражных исков;

серьезные технологические изменения в отрасли;

резкое усиление позиций конкурентов;

критика в СМИ состояния информационного управления в организации или отрасли.

5.1.1 Источники инертности

Коттер выделяет девять возможных причин инертности людей и организаций (см. рис. 115).

При отсутствии явных симптомов кризиса трудно вывести людей из благодушного состояния и пробудить в них ощущение неотложности изменений.

Череда локальных успехов хороша на пути к новому видению организации, а в условиях за стоя, напротив, лишь притупляет остроту восприятия и нередко загоняет организацию всё глубже в яму, мешая людям увидеть за чередой текущих дел критичность складывающейся ситуации, требующей срочных изменений.

Оценка работы сотрудников по заниженным меркам или продуктов по стандартам, не соот ветствующим мировому уровню, чревата развитием внутри организации крайне губитель ных долгосрочных тенденций.

Слишком узкофункциональная формулировка целей и задач, да еще и в сочетании с несогла сованностью между собой систем измеримых показателей оценки работы подразделений раз личного профиля может привести к ситуации, когда никто не несет ответственности за эф фективность и качество работы организации в целом. В результате бизнес разваливается на фоне формально исправного функционирования каждого отдельно взятого подразделения.

Самоуспокоенность

Рисунок 115. Источники самоуспокоенности

Если внутриорганизационные системы планирования, оперативного управления и контроля заточены на легкое и простое выполнение всеми и каждым личных планов и достижение це левых показателей, инертность не заставит себя долго ждать.

Если единственным источником обратной связи в оценке работы являются неисправные вну тренние системы, ни о какой вменяемой проверке обоснованности всеобщего благодушия не может быть и речи.

Но даже и там, где проблемы выявляются или принимаются к сведению внешние отзывы о работе организации, о них зачастую предпочитают умалчивать или — хуже того — просто затыкают рот всякому, кто о них осмеливается заикнуться, поскольку считают любую кри тику подрывом духа сплоченности, источником взаимных обид или просто «разговорами в строю». Проще говоря, вместо того чтобы принять информацию о недостатках к сведению

изаняться их устранением, организационная культура побуждает «заметать сор под ковер»

ируководствоваться принципом «нет человека — нет проблемы» в отношении «критиканов».

Врожденные инстинкты и благоприобретенные рефлексы самосохранения заставляют че ловеческую психику работать на отрицание очевидного, и люди попросту не воспринимают нелицеприятных для них вещей. Даже после того, как проблема разрослась, многие подсозна тельно продолжают ее игнорировать и вести себя так, будто ничего плохого не происходит, или, в лучшем случае, приуменьшают значимость проблемы и интерпретируют ее наименее болезненным лично для себя образом («от меня тут ничего не зависит», «не мне об этом су дить» и т. п.).

И даже в организациях, где восемь первых трудностей преодолены или почти не дают о себе знать, всегда имеется риск ухода от проблем, в том числе авторитетными лидерами, безоста новочно вещающими об успехах и достижениях и создающими иллюзию полного благополу чия. Особенно часто подобный «самогипноз» встречается в организациях с богатой историей былых успехов, придающей людям особое чувство собственной значимости и способствую щей формированию культуры высокомерия. И то и другое способно погасить всякую тягу к изменениям.

Хороший эмпирический принцип: в рамках любой инициативы, направленной на организаци онные изменения и преобразования, нельзя недооценивать силы противодействия новому, на правленные на сохранение и закрепление статус-кво. С самоуспокоенностью и самодовольством можно и обязательно нужно бороться — и бороться успешно. Ни одна организация не сможет принять и провести в жизнь по-настоящему важные решения без эффективной борьбы с реально имеющимися у нее проблемами.

5.1.2 Нагнетание ощущения неотложности изменений

Для резкого роста уровня осознания срочной необходимости перемен достаточно бывает устра нить источники инертности или ослабить их. Для формирования понимания их острой неотлож ности от лидеров требуются еще и настойчивость, и даже смелость и отвага, включая рискован ные действия на грани фола. Тут стоит вспомнить Эдвардса Деминга с его увещеваниями в адрес руководителей, включая призыв «учредить лидерство», в знаменитой программе «14 пунктов преобразования управления»1

Смелость и решительность, в частности, требуют действий, необходимых для того, чтобы переломить негативные тенденции, отучив подопечных от дурных привычек методами, о кото рых не рассказывают в рекламных буклетах. Иными словами, требуется выработать и взять на вооружение целую новую философию (опять же, заимствование из Деминга). Решимость в деле пробуждения сознания от инертной спячки чревата конфликтами и нервозностью, но лишь

1 Описываемые 14 пунктов преобразования управления сформулированы в опубликованном в 1982 г. знаменитом труде Деминга Out of the Crisis. [Рус. пер.: Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса». — М.: Альпина Паблишер, 2011]. — Примеч. пер.

в краткосрочной перспективе. К тому же и сами конфликты, и встревоженность можно напра вить в продуктивное русло, используя их для переформатирования видения будущего органи зации, что позволяет мудрому лидеру извлекать дивиденды из устранения текущих поводов для беспокойства и капитализировать их в обоснования долгосрочных целей.

Смелые и решительные шаги, однако, немыслимы без наличия у лидеров массовой поддерж ки снизу, а такая поддержка обеспечивается авторитетом, который зарабатывается успешными результатами предыдущих решительных действий лидеров, — то есть круг замыкается. Излиш няя осмотрительность руководства и пренебрежение постоянным и безоглядным нагнетанием и эскалацией ощущения неотложности преобразований негативно сказываются на способности организации к восприятию и реализации изменений.

5.1.3 Выработка осознания безрадостности перспективы надвигающегося кризиса

Весьма действенный путь обеспечения понимания неотложности изменений заключается в за острении всеобщего внимания на явных признаках надвигающегося кризиса. Иногда бывает по лезно взбудоражить аудиторию апокалиптическими картинами того, что ожидает организацию в случае непринятия адекватных мер по выживанию в резко изменяющихся условиях, чреватых всяческими рисками. Однако и в случае согласия было бы ошибочно рассчитывать на автомати ческое приведение организации в состояние готовности противостоять глобальным рискам. Фи нансово-экономический кризис организации любого масштаба чаще всего обусловлен не только и не столько внутриорганизационными факторами, сколько истощением прежних источников ресурсов любого рода. Как следствие, организация нередко гонится за миражами вместо сосре доточения остатков имеющихся ресурсов на решении зримых задач, определяемых видением ко нечного результата.

Поэтому и нужно бомбардировать организацию сообщениями об успехах и достижениях (пусть даже и кажущихся), проблемах и возможностях (реальных, мнимых и потенциальных), а главное — ставить перед организацией амбициозные цели, даже если они и идут вразрез со сложившимися традициями.

Коттер предлагает использовать нонконформизм и даже умышленную конфронтацию в каче стве эффективных средств пресечения проблем, что называется, в зародыше.

5.1.4 Роль менеджеров среднего и нижнего звена

В зависимости от масштабности перемен и их целевых объектов (например, отдел или вся органи зация) изменяется и уровень ключевых игроков. В любом случае к таковым относятся непосред ственные руководители реформируемой бизнес-структуры, поскольку именно от них зависит выведение подчиненных из состояния инертности. Если подразделение достаточно автономно, у руководства есть хороший шанс расшевелить его без оглядки на темпы роста сознательности и проведения преобразований в остальной организации.

При слабой автономии попытки реформировать подразделение в отрыве от основной струк туры изначально обречены, поскольку любые инициативы затухнут в силу внешней инерции.