Тема 5: Система планування створення нової продукції (продуктових нововведень)

1. Види внутріфірмового планування продуктових нововведень.

2. Процес планування створення нової продукції

3. Організація планування створення нової продукції на підприємстві.

1.* Планування нової продукції — це процес створення системи взаємопов'язаних планів, що включають комплекс заходів для досягнення інноваційної мети. Склад і зміст цієї системи зумовлюється організаційною структурою підприємства, ха­рактером продукції, що проектується, рівнем кооперації, масштабністю та непе­рервністю стабільного ритму інноваційної діяльності.

Зазначені взаємопов'язані плани системи можна класифікувати таким чином:

* за метою — на стратегічні й оперативно-тактичні;

* за періодом планування — на довгострокові, середньострокові та корот­кострокові;

* за рівнем планування — плани організації, плани підрозділів, проекти, цільові програми та плани окремих виконавців;

* залежно від предмета планування — плани науково-дослідницьких і до­слідницько-конструкторських робіт (НДІДКР), плани дослідницького та експериментального виробництва;

* залежно від змісту планування — продуктово-тематичні, техніко-еконо-мічні й об'ємно-календарні.

Процес планування створення нової продукції починається з розроблення стратегії, яка передбачає формування системи інноваційних цілей і методів їх досягнення.

Стратегічне планування, як правило, орієнтоване на п'ять і більше років. Во­но спрямоване на створення міцного фундаменту інноваційної діяльності під­приємства. Оперативно-тактичне планування здійснюється для пошуку ефек­тивних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії. Воно передбачає форму­вання продуктово-тематичного портфеля підприємства, розроблення календар­них планів, складання бізнес-планів для окремих проектів, планів забезпечення ресурсами. Оперативно-тактичне планування спрямоване на реалізацію по­тенціалу підприємства чи організації. Стратегічне та оперативно-тактичне пла­нування знаходяться в діалектичній взаємодії і доповнюють одне одного при створенні нової продукції.

За предметною ознакою виділяють планування НДіДКР, виробництва, збуту, ма­теріально-технічного забезпечення, фінансування, персоналу та інших предмет­них сфер підприємства. Характер предметної сфери суттєво впливає на склад інформації, що використовується, нормативну базу, періодичність і методи пла­нових розрахунків.

Планування охоплює всі сфери та ієрархічні рівні підприємства (організації). Вихо­дячи з цього, розрізняють зведене планування на рівні підприємства в цілому, планування на рівні окремих структурних підрозділів (відділів, виробництв, цехів, дільниць), планування окремих інноваційних проектів та індивідуальне планування роботи окремих виконавців.

Продуктово-тематичне планування створення нової продукції полягає у форму­ванні перспективних напрямів і тематики НДіДКР, підготовці програм оновлення продукції, вдосконаленні технології та організації виробництва. На виробничій стадії процесу створення нової продукції передбачається розроблення виробничих про­грам підприємства та окремих цехів.

Техніко-економічне планування включає розрахунки потреб у матеріальних, тру­дових і фінансових ресурсах, необхідних для створення нової продукції.

Об'ємно-календарне полягає у плануванні обсягу робіт і завантаження підрозді­лів та виконавців, побудові календарних графіків виконання робіт за окремими проектами, всієї сукупності робіт, завантаження обладнання та виконавців, розпо­ділу робіт за окремими календарними періодами.

Залежно від періоду планування розрізняють довгострокові (орієнтовані на п'ять і більше років), середньострокові (до п'яти років) та короткострокові плани, що розраховані на термін менший ніж рік.

Склад та зміст окремих видів планів формують, виходячи з особливостей створення нової продукції на підприємстві. При цьому за основу, як правило, беруть проектний підхід, що грунтується на широкому використанні методів сітьового планування.

2.* Планування створення нової продукції є складовою частиною загальної системи планування підприємства і складається з окремих стадій та етапів, які логічно взаємозалежні та здійснюються циклічно.

На основі матеріалів стратегічного аналізу й прогнозування розвитку відповідної галузі у складі системи стратегій формується продуктово-товарна стратегія, що спрямована на досягнення інноваційних цілей підприємства. Для реалізації про­дуктово-товарної стратегії розробляють проект створення нової продукції та план реалізації цього проекту.

Стратегічні плани створення нової продукції беруться до уваги при формуванні поточних річних планів діяльності підприємства і, таким чином, враховуються у поточних планах його діяльності. Поточні плани розробляються з урахуванням сис­теми цілей підприємства та завдань щодо їх досягнення.

Контроль реалізації плану створення нової продукції здійснюється на стратегічно­му й оперативному рівні та слугує основою для внесення змін у процес реалізації проекту створення нової продукції, а за необхідності — в усі стадії (фази) плану­вання аж до формування системи цілей і стратегій.

Важливою частиною проекту створення нової продукції є розроблення плану проекту. Ця робота починається зі збирання інформації. На стадії початкового планування для цього використовують матеріали замовника проекту (матеріали конструювання нової продукції), інформацію про реалізацію аналогіч­них проектів та методи їх планування.

Процедура створення проекту нової продукції досить складна і слабоструктурована. Тому досить важливо на етапі планування передбачити повний перелік робіт, що підлягають безумовному виконанню при його реалізації, тобто плану­вання проекту передбачає виявлення певної структури робіт зі створення нової продукції ("дерева робіт").

Велика кількість учасників проекту створення нової продукції вимагає чіткої орга­нізації їхньої взаємодії. Для цього формується організаційна структура проекту, яка повинна: враховувати всі етапи та розділи проекту; включати всі організації, які плануються для участі у проекті; забезпечувати чіткий розподіл відповідальнос­ті за кожну доручену ділянку проекту. Організаційна структура проекту доповню­ється складанням матриці відповідальності.

Наступним кроком планування проекту створення нової продукції є розроблення агрегованого сітьового графіка із визначенням лише планових строків виконання окремих стадій та етапів (вузлових подій). Вузлова подія сітьового графіка відріз­няється від звичайної тим, що фіксує важливі етапи реалізації проекту. Такі агреговані сітьові графіки потрібні керівникам верхніх рівнів управління.

У міру виконання робіт із розроблення проекту нової продукції, побудови й удосконалення "дерева робіт" та організаційної структури проекту формуються пакети робіт для окремих відповідальних виконавців. З урахуванням параметрів агрегова­ного сітьового графіка вузлових подій вони забезпечують створення детальних локальних (часткових) сітьових графіків на доручені цим виконавцям роботи. Такі графіки називають сітьовими блоками (або підсітями).

Розподіл сітьового графіка на підсіті дає змогу кожному відповідальному виконавцеві концентруватись на своїх завданнях, а керівництву — здійснювати ефективний контроль.

Після розроблення локальних сітьових графіків будується (шляхом їх "зшивання") повний комплексний (або зведений) сітьовий графік проекту.

Важливе значення при плануванні проекту створення нової продукції має інформаційне забезпечення всіх, хто бере участь у цьому процесі. У плановому підрозділі (відділі) отримують дані з різних джерел, визначеним чином їх використання.

Така інформація повинна бути:

- класифікована за функціональною ознакою;

- раціонально агрегована;

- пристосована до ідентифікації.

У складі планової документації з проекту створення нової продукції має бути побу­дована діаграма інформаційного забезпечення.

Розроблений детальний сітьовий графік оцінюється за параметрами можливості його реалізації, оптимізується за ресурсами, календаризується та використову­ється для контролю за процесом реалізації проекту.

3.* Ефективність планових рішень зі створення нової продукції забезпечується раціо­нальною організацією процесу планування. Організація планування інновацій пе­редбачає вирішення трьох питань:

- якими повинні бути склад і характер спеціалізації органів планування;

- як координувати роботи з планування інноваційних процесів;

- як формалізувати процеси планування.

Склад і характер спеціалізації підрозділів із планування створення нової продукції визначається залежно від рівня централізації планування, типу системи управлін­ня та форми організації інновацій.

Розрізняють централізовані й децентралізовані системи планування нової продукції. Централізована найчастіше реалізується на великих підприємствах зі стабільним профілем діяльності. При децентралізованій планування здійснюєть­ся плановими службами та керівниками підрозділів, що спеціалізуються за тема­тичним принципом чи відповідають за окремі стадії процесу оновлення (науково-дослідницькі й дослідно-конструкторські роботи, виробництво, постачання, збут). Стратегічне й оперативне планування у такому випадку здійснюється окремо.

Залежно від діючої на підприємстві загальної системи управління структура системи планування може бути лінійною, лінійно-функціональною, матричною чи проектною. При лінійній плановий підрозділ повністю підпорядкований ліній­ному керівникові. При лінійно-функціональній у формуванні планових рішень крім лінійних керівників беруть участь відповідні функціональні підрозділи (ви­робничий, маркетингу та ін.) на дорадчих умовах. Матрична структура перед­бачає, що виділяється керівник проекту створення нової продукції і планування здійснюється закріпленими до виконання проекту працівниками відповідних функціональних підрозділів.

При проектній структурі для планової роботи у складі проектної команди виді­ляється відповідний підрозділ, який за узгодженням із центральними плановими органами підприємства формує план проекту створення нової продукції і бере участь в оперативному управлінні процесом його реалізації.

Взаємне узгодження окремих планів, тобто їх координація, здійснюється за періо­дами, змістом та рівнями планування. Координація за періодами передбачає узгодження відповідних показників на кінець установлених перспективних періодів із розподілом їх за окремими роками.

Координація часткових і зведених планів може здійснюватися подвійно:

• спочатку розробляються локальні плани за тематичними напрямами іннова­цій чи окремими стадіями інноваційного процесу, які потім інтегруються у зведений план підприємства;

• потім на основі продуктово-товарної стратегії розробляється загальний план, який згодом дезинтегрується у локальні — за напрямами діяльності чи стаді­ями інноваційного процесу.

Рівнева координація планів забезпечується прийнятою системою делегу­вання повноважень. Вона може здійснюватись за схемами "зверху — вниз", "знизу — вверх" або за змішаною схемою. Планування процесів створення нової продукції має творчий характер, тому частіше координується за схемою "знизу — вверх".

Формалізація процесів планування ведеться методами, які забезпечують раціо­нальну координацію пакета планових документів зі створення нової продукції.