5, Copyright © 1986, Фонд Дарденской школы бизнеса, Шарлотсвиль, шт. Вирджиния.

150 Mba за 10 дней

Получив в руки аналитический инструмент, МВА склонен считать,

что может понять все что угодно. Однако факторы сознания людей мешают

идеальным коммуникациям и пониманию. Мы смотрим на все через

фильтры (filters), которые часто затрудняют точное восприятие событий.

Те же самые фильтры не дают нам действовать в соответствии с нашими

истинными желаниями. Каждый из нас обладает внутренними защитными

механизмами (defense mechanisms), которые работают как

дополнительные фильтры и предохраняют нас от психологических

травм. В то же время они мешают нам правильно воспринимать психологические

портреты других людей. Если, например, руководитель слаб в

цифрах, то в порядке защиты он может придираться к представлению

аналитиком технических данных. Это помогает ему избежать столкновения

из-за собственной неспособности работать с цифрами.

МВА имеет возможность влиять на предпосылки (assumptions) или

убеждения, которые лежат в основе наших представлений о том, какими

должны быть мир, другие люди или мы сами либо какими им следовало

бы быть. Предпосылки образуют систему ценностей человека. Ниже

предпосылки перечислены и рассмотрены в порядке снижения доступности

для внешнего анализа:

Ожидания

Убеждения

Ценности

Ожидания (expectations) и в определенной мере убеждения (beliefs) могут

изменяться под влиянием ясно выраженных намерений и четких действий

руководства. Ценности (values) — это глубоко запрятанные предпосылки,

которые если и поддаются изменению, то только со временем.

Когда менеджер способен извлечь ценности из тайников души своих

подчиненных, результатом его деятельности может стать реальная продуктивность

труда. Для меня лично наивысшую ценность имеют креативность

и свобода. Когда мой руководитель вытаскивает наружу то, что глубоко

скрыто во мне, я начинаю работать как никогда хорошо. К примеру,

когда моему боссу нужен глубокий маркетинговый анализ, он предоставляет

мне возможность проявить в полной мере мою креативность. В подобной

ситуации наши цели, как говорят, конгруэнтны (congruent) или

эквивалентны, так как мы оба стремимся к одному и тому же. Налицо желательное

поведение работника. Конгруэнтность целей (goal congruДЕНЬ

4 / Организационное поведение 151

епсе) людей в организации делает группу продуктивной. «Конгруэнтность

целей» — популярное присловье у МВА, и звучит неплохо, и действительно

имеет смысл.

Давайте для примера возьмем менеджера по стратегическому планированию.

Он хотел мобилизовать креативные способности своей группы

для разработки планов развития конкуренции на возникающих рынках.

Прежде всю творческую работу выполнял он сам. А своих сотрудников

использовал только в качестве арифмометров. Чтобы добиться изменения

их поведения, он должен научиться терпимости к пробам и ошибкам,

которые являются неотъемлемой частью творческого процесса. В прошлом

за неудачами следовали увольнения и насмешки, поэтому, естественно,

группа не будет спешить с выполнением желаний своего руководителя.

На их пути стоят предпосылки, заложенные в сознание людей.

Чтобы добиваться желательных изменений, менеджеру нужно завоевать

доверие к себе, постоянно вознаграждая сотрудников за креативное поведение.

В итоге мы имеем следующее: необходимо понимание хотя бы основ

психологии, если вы хотите воздействовать на людей средствами мотивации.

Теория ожиданий как подход к мотивации

Мотивация сродни неуловимому существу, которое все организации

мечтают поймать. Теория ожиданий определяет факторы, которые обусловливают

мотивацию людей. Менеджеры, сотрудники да и вы сами можете

использовать теорию ожиданий, когда необходимо понять поведение

работника.

Мотивация = Ожидания, связанные с работой, обусловливающей деятельность X