38.Яка мета розробки оперативних планів?

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого — засобом виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, основним важелем поточного управління виробництвом.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів підприємства та його підрозділів — окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць — на короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їхнього виконання та поточного регулювання виробництва.

Оперативне планування поєднує два напрямки роботи. Перший напрямок, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації.

У процесі оперативного планування треба розв'язувати такі головні завдання:

• забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

• установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої сили;

• максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

39.На яких рівнях розвиваються стратегії в сучасних умовах господарювання в організаціях? Стратегічне управління — найбільш сучасна та ефективна концепція так званого «стратегічного корпоративного планування», яка стала характерною спершу для американської, а потім і загальносвітової економіки 80-х років. Більша частина великих американських корпорацій успішно застосовує цю систему або її окремі елементи в наш час. Система стратегічного управління постійно розвивається. Стосовно умов нашої країни стратегічний менеджмент потенційно дає змогу повністю замінити традиційний початковий принцип у складанні планів галузей, підприємств і об'єднань. Це дуже актуальне завдання для майбутньої ринкової економіки. У даному випадку в процесі планування пропонується докорінним чином змінити психологію планування і пройти шляхом від майбутнього до теперішнього, а не від минулого до майбутнього, як це робилося весь час у нас. Методи стратегічного планування, що використовувалися корпораціями, дали можливість їм будувати сценарій розвитку ситуацій, складати моделі для розробки планів капіталовкладень, розробляти плани, повністю базуючись на ситуаційній основі (виходячи з гіпотези про майбутній розвиток), а також використовувати думку експертів, будувати матриці для оцінки різних варіантів планів, максимально наближаючи їх до життя. Стратегічний менеджмент, таким чином, дав би змогу подолати недоліки планування і побудувати систему, орієнтовану на завтрашній день, на довгострокову перспективу, на динамічний розвиток та підвищення ефективності систем.Друга важлива риса нової течії в менеджменті — розгляд концепції підприємства одночасно як соціальної та економічної системи. Новий фактор розвитку підприємства — це їх об'єктивна соціалізація, тобто перетворення з суто виробничих систем у виробничо-соціальні системи — новітні соціальні фабрики. Найважливішим тут є стиль керівництва, нова роль і місце людей-працівників, їх поступове перетворення у співвласників, особливості їх характерів та реакція на управлінські рішення. Людський фактор стає вирішальним у формуванні високого рівня ефективності управління. Таким чином, у сучасному світі бізнесу особливого значенпл надається фактору організаційної культури, типам взаємодії кожної людини в умовах ускладнення ситуацій, діловій етиці та моралі.Стратегічний менеджмент — це, по суті, арсенал нових для нас управлінських інструментів, таких як сегментація рийку, виділення стратегічних зон господарювання, стратегічних господарських центрів та багато інших методів, які поки що зовсім невідомі нашим керівникам усіх рівнів, але які вкрай потрібні зараз — у період побудови соціально-орієнтованої ринкової економіки на Україні.

40.Що слід розуміти під організуванням і що воно означає? Організування — вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей. Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається із взаємопов'язаних елементів. Тобто організація як система може бути утворена лише за можливості формування і об'єднання її складових, побудови її структури, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажаного функціонування.

Організаційна структура — упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Вона характеризує будову організації, просторово-часове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними. Від її ефективності залежить успішне функціонування організації. Функція менеджменту «організування» спрямована на побудову організації і формування у ній системи відносин. Побудова організації відбувається шляхом організаційного проектування, у процесі якого визначається кількість та функціональний склад підрозділів, посадові обов'язки персоналу, формується система зв'язків для ефективної взаємодії організаційних елементів. Сутність її полягає у формуванні певної системи відносин між окремими підрозділами підприємства, що дає змогу їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, обираючи для цього відповідні засоби.

41.Що слід розуміти під скалярним процесом в організації? Процес створення ієрархії має назву скалярний процес. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми зазвичай передають через скалярний процес, то така ієрархія має назву скалярного ланцюга, або ланцюга команд. Наочним прикладом ланцюга команд може слугувати ієрархія військових організацій. Згідно з дослідженнями адміністративної школи управління, військові, урядові, ділові та релігійні організації засновані на ієрархічній системі взаємовідносин начальників і підлеглих. Ланцюг команд, створений

делегуванням повноважень, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших. Однак бувають випадки, коли лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації. Стрімкий розвиток і ускладнення технологій, динамічні зміни в навколишньому середовищі зумовили необхідність використовувати в організації кваліфікованих фахівців різних спеціальностей. Наприклад, будь-якому промисловому підприємству необхідні фахівці з бухгалтерського обліку, планування, електрообладнання, енергетики, зварювального виробництва, обчислювальної техніки, програмування. Усі вони утворюють адміністративний (штабний) апарат підприємства, мають штабні повноваження.

Штабні повноваження - право радити або допомагати керівникам, яких наділено лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу. Штабні повноваження можна класифікувати за різним ступенем впливу на рішення лінійного керівника. Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень зумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасній організації, що їх навіть неможливо перелічити. Поділяють адміністративний апарат на три основні типи: консультативний, обслуговуваль-ний та особистий.

Консультативний апарат формується тоді, коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, яка потребує спеціальної кваліфікації. До обов'язків цих фахівців входить консультування з окремих галузей знань, на яких вони спеціалізуються. Найчастіше консультативний апарат використовують у галузі права, найновішої та

спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, консультування щодо роботи з кадрами.

Обслуговувальний апарат. Завданням обслуговувального апарату є надання допомоги лінійному керівництву у вигляді повної достовірної та своєчасної інформації для того, щоб лінійний керівник мав змогу приймати ефективні рішення. Прикладом такого апарату може слугувати відділ кадрів, що веде особисті справи співробітників, шукає та перевіряє потенційних кандидатів на роботу та в деяких випадках надає необхідні кадри лінійному керівництву. До обслуговувального апарату належать служби зв'язку з громадськістю (public relations), відділи маркетингу, фінансування, планування, матеріально-технічного забезпечення та ін.

Особистий апарат - це різновид обслуговувального апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря-помічника. До обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації члени цього апарату не мають повноважень. Якщо вони діють, то лише за дорученням керівника. Особистий апарат, як правило, не маючи формальних повноважень, має велику владу. Працівники, які знаходяться на нижчому рівні ієрархії, ніж їх безпосередні керівники, запобігають перед членами особистого апарату, щоб мати доступ до начальника. Якщо керівник щиро прислуховується до порад свого особистого апарату або залежить від нього, то влада цього апарату значно зростає.

42.Як слід розуміти організаційну структуру менеджменту? На що спрямована організаційна структура організації? рганізаційна структура управління фірмою визначається її учасниками, засновниками. Виділяють дві структурні форми менеджменту: централізовану і децентралізовану (рис. 13).

Централізована - всі менеджери різних служб зведені разом і підпорядковані віце-президенту з управління. Подібна форма - повністю інтегрована і функціональна організація. Вона була типовою для підприємств колишнього Союзу.

Децентралізована - надає менеджерам різних підрозділів можливість здійснювати всі функції щодо їх діяльності, самостійно, несучи повну відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом у цій сфері. На практиці відбувається зіставлення централізації та децентралізації, що забезпечує оперативність- і реальність управлінських рішень. Організаційні структури повинні бути гнучкими, мати пристосовуваність, швидко реагувати на обставини, що змінюються. Структура управління виражає форму, будову суб'єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язки елементів суб'єкта між собою (порядок розташування, підпорядкованість окремих ланок управлінського апарату), котрі дають змогу виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управлінської системи, завдяки чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає відносини управління, що складаються об'єктивно в межах даної виробничої системи. Виробничі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності наявного управлінського апарату (персоналу).

Наука управління дотепер не має остаточно сформованого понятійного апарату, який дав би змогу однозначно визначати організаційну структуру підприємства. Різноманітність наявних визначень значною мірою пояснюється абстрактним характером таких понять, як система, структура, організація, а також труднощами, пов'язаними з відмежуванням об'єкта управління від управлінської системи. Організаційна структура підприємства виступає органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління насамперед по лінії виробничої організації, яка поза такою єдністю взагалі немислима.

Виникаючи з необхідності управління спільною працею багатьох працівників, виробнича організація безпосередньо визначає, породжує кістяк управлінської системи: обраний варіант організаційно-виробничої структури є основою початкової схеми структури управління.

43. Основні вимоги до організаційної структури менеджменту. Організаційна структура дає змогу працівникам усвідомити своє місце в організації, завдяки чому вони спільно можуть працювати над досягненням мети компанії. Крім того, структура — це єдиний спосіб перейти від стратегічних планів до дії. Без будь-якої структури неможлива координація дій співробітників і найкращі плани ніколи не зможуть бути виконані.

До найважливіших характеристик організаційної структури належать: кількість ланок; ієрархічність (кількість щаблів або рівнів); чіткість розмежування функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі й горизонталі в системі управління. Характеристиками якості структури управління є її надійність та організованість (що визначаються за рівнем ритмічності роботи й інших ознак); її оперативність (швидкість прийняття і реалізації рішень) та ін. Організаційні характеристики лежать в основі критеріїв оцінки раціональності організаційної структури в цілому.

Критеріями оцінки раціональності організаційної структури є: відповідність об'єкта виконуваних управлінських робіт кількості виконавців; зосередження на кожному щаблі управління (ланці) об'єктивно необхідних функцій і прав для їхньої реалізації; відсутність паралелізму та дублювання функцій; оптимальне поєднання централізації і децентралізації виконавців, функцій, прав, відповідальності; дотримання норм керованості, тобто кількості виконавців, що припадає на одного керівника їхньої діяльності; ступінь надійності, оперативності, гнучкості, адаптованості, економічності, ефективності виробництва й управління, самостійності й відповідальності виконавців за результати справи.

Хоча різні організації мають багато спільного, але за багатьма важливими характеристиками вони істотно відрізняються одна від одної. При проектуванні організації необхідно брати до уваги всі ці відмінності.

44.Які існують і застосовуються організаційні структури? Практика функціонування підприємств бізнесу зафіксувала такі типи організаційних структур менеджменту:

лінійна - включає два організаційних елементи - виробництво та реалізацію продукції. Цю структуру використовують невеликі фірми з однорідною і нескладною технологією. Система проста. ЇЇ легко зрозуміти і застосувати;

лінійно-штабна - формується створенням спеціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівництві. Призначення цих служб - вивчення відповідних проблем з метою надання допомоги керів­

никові для прийняття рішень. Недолік - зростає кількість зв'язків, збільшуються управлінські витрати, знижується оперативність уп­равління;

функціональна - спроба пристосувати традиційні структури до умов швидкого зростання обсягів і складності промислового виробництва. Відповідальність за процеси виробництва покладається на функціональних менеджерів, підпорядкованих головній штаб-квартирі фірми. Вона визнається ефективною для фірм, які випускають обмежену кількість однорідних продуктів. При широкій номенклатурі виборів менеджери стикаються з внутрішньою конкуренцією за пріоритет, а центральне керівництво перевантажене короткостроковими проблемами. Вихід із становища - двоярусне управління. Нижній ярус замінюється оперативним менеджментом, верхній - довгостроковою політикою;

дивізійна - будується не за функціональною ознакою, а за продуктами, ринками або групами споживачів, що обслуговуються. Кожна організація продуктивно-ринкова одиниця (відділення) має свої підрозділи виробництва, збуту, планування, НДДКР і розглядається як „центр прибутку", „центр реалізації', „центр інвестицій", з відповідними оцінками діяльності. Адміністрації фірми підпорядковані відділи, що займаються загальнофірмовими питаннями (фінансовий, юридичний, кадровий, зв'язків з громадскістю та іа). Децентралізована організація управління забезпечує високу гнучкість з питань стра­тегії в межах відділень. Використовується у великих та середніх фірмах;

матрична - використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий „життєвий цикл" і часто змінюється, а також фірмами, що провадять великі дослідницькі та дослідно-конструкторські роботи з обмеженими виробничими циклами. Це рухлива, гнучка структура При розробці нових проектів, продуктів організовуються групи, які передаються менеджеру, що управляє цим процесом. Після виконан­ня робіт співробітники повертаються до своїх підрозділів;

орієнтована на пошук нового - основним принципом є поточне виробництво та збут освоєних прибуткових продуктів, які об'єднуються у групу .поточного виробництва, а розробка нових продуктів та технологій - у пошукову групу. У пошуковій групі створюється дослідне виробництво, новий продукт випробовується на ринку. Після позитивного ефекту проект передається до групи поточного виробництва;

множинна - застосовується у великих компаніях, що включають безліч підприємств з різною структурою управління.

Жодна із зазначених структур не є універсальною. Фірма повинна сама визначити критерії використання управлінських структур. По­трібну структуру можна мати комбінуванням різних або перерозподілом функцій та відповідальності в якійсь із структур. Проте основне, щоб сформована організаційна структура менеджменту сприяла розвиткові ефективного виробництва