10.3. Школа обучения

Школа обучения. Стратегия в рамках данной школы понимается как развивающийся процесс. Поскольку мир стратегии очень сложен, необходимо постоянно учиться. Стратегия должна быть развивающей­ся. Концепция развивающейся стратегии открывает дорогу к стратеги­ческому обучению. Она признает право и способность организации на эксперимент. Процесс, в результате которого неожиданно возникает стратегия, может быть очень простым. Например, торговые агенты ком­пании отдают предпочтение покупателям определенного типа, с кото­рыми проще осуществлять продажи. В результате внимание сотрудни­ков организации переключается на другой рынок без заранее разрабо­танных планов. Спонтанная стратегия может возникать и более слож­ным путем: инициаторами перемен могут выступать сотрудники, нахо­дящиеся на «линии огня», их стимулируют менеджеры среднего звена, а контекст процесса создают старшие менеджеры. Затем происходит конвергенция, наблюдается интеграция и вырисовывается новая схема действий.

В 1975 г. был опубликован отчет БКГ по поводу того, что Хонда обошла британских производителей на американском рынке мотоцик­лов, который был сделан по заказу правительства Великобритании. От­чет базировался на анализе кривой опыта, доли рынка и досконально продуманной предначертанной стратегии. Суть была в том, что успеш­ность действий Хонда состояла в стратегии низких производственных издержек, которые объясняются крупномасштабным производством. В результате Хонда предприняла успешную атаку на американский рынок и прорвалась на его новый сегмент (ориентированные на представите­лей среднего класса малогабаритные мотоциклы).

Отчет БКГ трактовал стратегию Хонда как весьма активную, но японские менеджеры рассказывали совершенно другую историю. Их комментарии носили как раз пассивный характер: «События приняли удивительный оборот, у нас не было выбора».

Англичане изо всех сил старались быть рациональными, а японцы руководствовались здравым смыслом.

Дело в том, что беспорядок и хаос зачастую имеют гораздо боль­шее значение для организации, чем изучение отличительных особенно­стей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми обычно борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие возможности. Органи­зация, приветствующая нестабильность находится в состоянии перма­нентного революционного процесса.

Люди взаимодействуют, конфликтуют, приспосабливаются друг к другу. Они учатся друг у друга и в итоге приходят к согласию. При этом важны постоянные перемены в организации, которые содержат в себе богатые творческие возможности. Они могут быть использованы для проведения обучения, которое выходит за рамки укоренившихся мето­дов стратегического мышления. Однако все хорошо в меру, в том числе и обучение. Люди должны учиться, но одновременно они обязаны эф­фективно исполнять свои обязанности, иначе будет хаос.

Существует и негативное обучение, когда ТВ надежде возместить убытки вы постоянно увеличиваете свои инвестиции, не желая признать безнадежность ситуации.

Наконец, обучение может стоить слишком дорого, когда организа­ция идет в неверном направлении и ресурсы вкладываются в бесплод­ные начинания. Затрачиваются усилия на хождение вокруг да около при неспособности быстро определиться. Менеджерам необходимо сфоку­сировать обучение, поняв, чему именно следует учиться.

Школа обучения неплохо служит делу стратегического управления. Ее простые методы отлично походят для объяснения сложных явлений. Но это не беспорядочный процесс. Требуется чутье и интуиция, чтобы «узнать в лицо» внезапно появившееся нужное решение. Структура ор­ганизационного обучения представлена в табл. 7.