7.5. Стратегия ликвидации

Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций на пятых ролях («крот»), которые уже не могут успешно конкурировать с крупными организа­циями региона, города или района. Например, розничная торговля на рынке или торговых палатках. Для этого нужно преодолеть барьер вы­хода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов. На российском рынке последнее обстоятельство не является жестким и характерным условием банкротства.

Стратегия полной ликвидации - предельный случай стратегии це­ленаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные функциональные и производственные подразделения, так как нуждается в перегруппи­ровке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает сокращение или реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиа­лов и отделений), от которых головная организация либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль. Очевидно, это будет наи­более характерной стратегией для многочисленных филиалов регио­нальной торговой организации, образованной по принципу финансовой пирамиды без долгосрочного бизнес-плана.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конку­рентам.

Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на производство инновационных продуктов («звезд») в пользу максимиза­ции доходов в краткосрочной перспективе от «дойных коров». Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня.

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора оказы­вают влияние разнообразные факторы:

1. Вид товаров и услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций малого и среднего бизнеса, пре­доставляющих аналогичные товары и услуги на тех же рынках.

1. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? Каково влияние региональных органов власти (поддержка или торможение)?

1. Характер целей, которые ставит перед собой организация; цен­ности, которыми руководствуются при принятии решений высшие ме­неджеры или учредители (собственники).

1. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедея­тельности организации. Поэтому перед руководством любого предпри­ятия всегда стоит вопрос какой уровень риска является допустимым?

1. Структура управления организации, ее сильные и слабые сторо­ны. Сильные стороны организации способствуют успешному использо­ванию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конку­рировать с другими организациями.

1. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «че­ловеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как по­зитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных ими в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор иннова­ционных или рискованных стратегий.

1. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих ре­шений играет важную роль. Он может способствовать успеху или не­удаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новые товары или услуги не приведут к успеху, если они будут за­явлены на рынке не вовремя. Известный факт, что из ста новых товаров, услуг и изобретений только десять процентов попадают к потребителю.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Практикум к теме 7

1. Общие стратегии существуют А - несколько лет;

Б - несколько десятилетий; В - несколько столетий; Г - несколько тысячелетий.

2. Стратегии наступления свойственны А - организациям - аутсайдерам;

Б - организациям - лидерам;

В - организациям, находящимся в кризисных ситуациях; Г - любым организациям.

3. Стратегия обороны необходима тогда

А - когда нет средств для проведения агрессивной политики; Б - когда агрессивность организации поддерживается государст­вом;

В - когда обеспечено лидерство в области качества;

Г - когда организация усиливает свои главные достоинства.

4. Стратегия партизанской войны является следствием А - отсутствия сил и ресурсов;

Б - отсутствия возможностей; В - экономической силы; Г - убыточности.

5. Стратегия ликвидации характерна для организаций А - находящихся в кризисных ситуациях;

Б - проводящих рыночную экспансию;

В - проводящих работу на новых географических территориях; Г - производящих товары в большом количестве.

8. Производственные (деловые) стратегии

1. Модернизация

1. Реинжиниринг

1. Диверсификация

1. Аутсорсинг