2. Бюджетное управление промышленным предприятием

2.1. Процесс бюджетирования на предприятии

Процесс бюджетирования можно представить во времени в виде непрерывного «трёхтактного» цикла (рис. 1).

Рис. 1. Стадии бюджетного цикла

Бюджетный цикл – это период времени от начала первой стадии бюджетного процесса до завершения его третьей стадии. В идеале бюджетный процесс должен быть непрерывным, т. е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий период.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определённый временной интервал, который называется горизонтом планирования или бюджетным периодом. Ключевой принцип определения бюджетного периода – приоритет стратегического планирования перед оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность предприятия должна определяться стратегическими целями его развития, а не наоборот.

Бюджетный период зависит от управленческих задач. Например, если разрабатывается бюджет проектирования и освоения производства нового продукта, то целесообразно его составить на пять лет. Бюджет по бизнес-процессам целесообразнее составлять на каждые шесть месяцев. Период бюджетирования зависит от внутренних и внешних факторов деятельности предприятия. Например, на него влияют объёмы продаж, технологические особенности производства, длительность производственного цикла, ассортимент выпускаемой продукции, сезонность, оборачиваемость активов, финансовые возможности, стабильность внешней среды и др. В связи с тем, что бюджетирование называют также «учётом будущего», бюджетный период обычно совпадает с отчётным периодом организации. Это позволяет упростить процедуру сравнение фактических и бюджетных показателей.

Шаг планирования – это периодичность, с которой в пределах бюджетного периода формируется данный бюджет. Обычно это квартал или месяц, хотя отдельные бюджеты могут иметь и более короткий шаг: декада, неделя.

С максимальным бюджетным периодом (например, на год с поквартальной разбивкой) формируются бюджеты, отражающие основную деятельность предприятия (бюджеты продаж и производства) и доходы от неё (бюджет доходов по основной деятельности). Это же касается бюджетов, отражающих достаточно редкие хозяйственные операции, например, по инвестиционной деятельности предприятия. Горизонт планирования обеспечения производства (бюджеты закупок, бюджеты потребностей производства) определяются длительностью производственного цикла и условиями поставок и могут также охватывать весь оперативный период.

Другие расходы целесообразно прогнозировать в более узких пределах (квартал, месяц). Движение денежных средств может планироваться и более детально, например, на декаду или неделю.

На крупных предприятиях наиболее разумным считается применение одновременно двух или трёх бюджетов, различающихся по своим целям, задачам и продолжительности бюджетного периода (рис. 2).

Рис. 2. Сочетание стратегического и текущего планирования

Стратегический план развития – это логическое продолжение концепции развития предприятия, переложение миссии на язык долгосрочных планов. Стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных на долгосрочный период.

Количество целей верхнего уровня должно быть небольшим: основными целями являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи (перепродажи) бизнеса и ROI (Return On Investment – отдача от инвестиций), если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.

Цели краткосрочного периода, которые служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, - это рост компании, захват определённой доли рынка или выход из кризиса.

Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть: S – конкретной; M – измеримой; A – достижимой; R - взаимоувязанной (с другими целями, способами их достижения, обстоятельствами и т. п.); T – имеющей временные границы.

Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существенным образом различается в различных отраслях и даже на разных предприятиях одной и той же отрасли.

Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета развития. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета – не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы.

Для достижения показателей, установленных для долгосрочного периода и отражённых в долгосрочном бюджете развития, разрабатываются краткосрочные планы (годовые, квартальные и т. д.). Краткосрочные планы реализуются в годовом бюджете. Между долгосрочным и годовым (оперативным) бюджетом возникают диалектические отношения: с одной стороны, оперативный бюджет строится на основе долгосрочного бюджета как некая ступенька его реализации, но, с другой стороны, по результатам исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и отражающих её долгосрочных бюджетов. Поскольку долгосрочный бюджет включает в себя несколько оперативных бюджетов, то накопившиеся корректировки могут изменить первоначальный долгосрочный план до неузнаваемости.

Тем не менее, это не делает долгосрочные планы менее важными – именно они являются опорой и отправной точкой для составления оперативных планов. Это повышает важность оперативных планов. Они отличаются от долгосрочных планов не только горизонтом, но и детальностью проработки. Текущие бюджеты являются не только финансовыми планами, они прямо или косвенно должны содержать и содержат информацию в натуральных, трудовых и других единицах.

Следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

Таким образом, основой составления сводных бюджетов служит стратегический план, который определяет приоритеты и цели развития предприятия, а также намечает пути достижения намеченных целей. В рамках стратегии разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (бюджет развития и «скользящий» индикативный бюджет). Эти бюджеты различаются по бюджетным периодам, обязательности исполнения, возможности корректировки, степени детализации и функциям.

Бюджет развития составляется, как правило, на один календарный год. Для него характерны следующие особенности:

- обязательность исполнения;

- возможность корректировок;

- небольшая степень детализации показателей;

- выборочный характер контрольно-стимулирующей функции.

Индикативный «скользящий» бюджет разрабатывается на 12 месяцев. Особенность его в том, что по окончании каждого отчётного периода (месяца или квартала) к данному бюджету прибавляется дополнительный бюджет на месяц (квартал). Таким образом, обеспечивается неизменность бюджетного горизонта (в любой момент на предприятии существует бюджет на 12 месяцев вперёд). На начало года индикативный бюджет – это бюджет развития, различия начинаются после окончания первого отчётного периода. Индикативный бюджет служит основой корректировки бюджета развития и разработки очередного краткосрочного бюджета.

Для «скользящего бюджета характерны:

- необязательность исполнения;

- такая же детализация показателей, как в бюджете развития;

- отсутствие контрольно-стимулирующей функции.

Краткосрочный бюджет разрабатывается на один месяц или на один квартал. Для него характерны:

- обязательность исполнения;

- отсутствие корректировок;

- высокая степень детализации показателей;

- глобальный характер контрольно-стимулирующей функции.

На средних по размеру предприятиях целесообразно использовать два бюджета – бюджет развития на один год и краткосрочный бюджет на квартал.

Для малого бизнеса рекомендуется разрабатывать только краткосрочный бюджет на квартал или даже на месяц.

Долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Но реальное управление предприятием осуществляется через краткосрочный бюджет, потому что именно он даёт критерии для принятия текущих управленческих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Для контроля и анализа хозяйственной деятельности выделяют также статические и гибкие бюджеты. Статический бюджет разрабатывается на определённый плановый уровень деловой активности (объём продаж). В случае несовпадения фактического объёма продаж с плановым объёмом, он не может использоваться для контроля деятельности.

Гибкий бюджет трактуется двояко:

1) как совокупность статических бюджетов, рассчитанных на несколько плановых уровней деловой активности;

2) как бюджет, пересчитанный на фактический уровень деловой активности с использованием плановых норм и цен. Такой бюджет используется для контроля и стимулирования хозяйственной деятельности.

Как было выяснено ранее, бюджетирование не исчерпывается планированием. Планирование – это только одна, хоть и очень важная часть бюджетирования. Речь идёт о полноценной системе управления, содержащей в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением – этап целеполагания находится на более высоком уровне. Бюджетирование – это бюджетное управление, в котором просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свою специфику:

- этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

- этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета;

- этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

- этап анализа предполагает анализ бюджетной отчётности;

- этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Собственно бюджетирование начинается в тот момент, когда планы и бюджеты предприятия распределяются по ЦФО, из которых состоит финансовая структура. Распределение это может происходить как «сверху», так и «снизу». Каждый ЦФО составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого из трёх основных бюджетов:

- доходные и расходные статьи из бюджета доходов и расходов;

- статьи, которые отражают поступления и выплаты денежных средств из бюджета движения денежных средств;

- статьи, отражающие изменения активов и пассивов в балансе предприятия.

Объединение данных по соответствующим статьям каждого ЦФО даёт сводные документы (прогнозные и фактические).

И прогнозные, и фактические данные позволяют провести финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет – процесс составления бюджетов проходит вторую «итерацию» и (или) определяются условия, при которых достижение целей становится возможным – и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный вариант.