1.4. Бюджетная структура и бюджетное управление предприятием

После того как финансовая структура сформирована, руководитель предприятия точно знает, кто и за какие показатели несёт ответственность. Эта ответственность установлена на самом верхнем уровне: доходы, расходы, прибыль, рентабельность. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль его достижения как по каждому ЦФО, так и по предприятия в целом. Инструментом реализации финансовой ответственности является бюджет.

Традиционно под бюджетом понимают финансовый план деятельности предприятия. Но управление предполагает и контроль, т. е. сопоставление фактически достигнутого результата с планом, и анализ отклонений с целью последующей корректировки тактики и стратегии. Для сравнения показателей нужен не только плановый, но и аналогичный отчётный документ. Отсюда следующее определение.

Бюджет – финансовый документ установленного формата, при помощи которого производится планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности [6, с. 170].

Но даже в качестве плановых документов понятия «бюджет» и «план» не тождественны. Бюджет можно представить в виде вершины айсберга под названием «план предприятия». Бюджет – это документ, содержащий централизованно устанавливаемые показатели на плановый период.

Основные характеристики бюджета предприятия:

- формализация (количественное выражение);

- централизация;

- сквозной характер (системность).

Формализация бюджета состоит в том, что он представляет собой набор количественных показателей. План же, помимо количественной информации, может содержать качественную информацию, например, перечень мероприятий по достижению целевых бюджетных показателей.

Централизация бюджета заключается в том, что он представляет собой набор директивных (утверждённых вышестоящим органом), а значит обязательных для выполнения показателей.

Сквозной характер бюджета означает, что сводный бюджет предприятия состоит из совокупности бюджетов его структурных подразделений (центров финансовой ответственности). Таким образом, бюджетные показатели «пронизывают» все структуры и сферы деятельности предприятия.

Использование бюджета даёт предприятию следующие преимущества:

1) планирование как функция управления позволяет контролировать ситуацию. Без наличия плана управляющий, как правило, может только реагировать на изменение внешних и внутренних условий деятельности вместо того, чтобы контролировать эти условия. Бюджет как составная часть плана придаёт действиям руководителей целенаправленность и целесообразность;

2) бюджет как инструмент управленческого контроля создаёт объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом, его структурных подразделений, а также их руководителей. Если на предприятии нет бюджета, то фактические показатели отчётного периода можно сравнивать лишь с фактическими показателями предыдущих периодов. Это может привести к ошибочным оценкам, так как фактические показатели могут содержать скрытые резервы и непроизводительные потери. Улучшение прошлых показателей свидетельствует о том, что предприятие стало работать лучше, но исчерпало ли оно свои резервы из этого не ясно. Бюджет же разрабатывается на основе прошлых достижений с учётом использования имеющихся резервов;

3) бюджет является средством координации деятельности структурных подразделений и работников предприятия. Он помогает управляющим действовать в соответствии с общими целями и задачами предприятия.

Необходимо составлять планы и контролировать их выполнение в разных разрезах, каждому из которых соответствует свой тип бюджета. Среди этих типов выделяют сводный бюджет предприятия, операционные бюджеты и функциональные бюджеты.

Бюджет предприятия – это план, составленный на следующий период, или факт отчётного периода в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов, или описывающий фактическое потребление ресурсов, соответствующее реально полученным доходам [6, с. 170].

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции предприятия или его обособленного подразделения, несущего определённую финансовую ответственность (ЦФО).

Функциональный бюджет – это бюджет, отражающий определённую сторону деятельности предприятия (функциональную область).

В зависимости от единиц измерения, в которых составляются бюджеты, их можно разделить на стоимостные и натурально-стоимостные бюджеты. Среди стоимостных бюджетов, иногда выделяют денежные бюджеты. Различие между ними состоит в том, что собственно стоимостные бюджеты отражают стоимость в денежных единицах, а денежные бюджеты отражают денежные потоки.

Система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру. Таким образом, бюджетная структура – это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой осуществляется планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Функциональные бюджеты сводятся по всему предприятию (консолидируются) и образуют три итоговых финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Они отражают три взаимосвязанные стороны деятельности предприятия:

1) организацию деятельности, результирующим показателем которой служит финансовый результат деятельности (прибыль или убыток) предприятия. Отчётным документом, в котором отражаются финансовые результаты деятельности, является Отчёт о прибылях и убытках (форма №2 бухгалтерской отчётности), а плановым аналогичным документом – бюджет доходов и расходов;

2) организацию денежных потоков, критерием эффективности которой служит наличие денежных средств на банковских счётах и в кассе предприятия, а также положительный чистый денежный поток. Эти показатели отражаются в Отчёте о движении денежных средств (форме №4). В бюджетной структуре ему соответствует бюджет движения денежных средств;

3) оперативное получение дополнительного финансирования при возникновении временных проблем или появлении новых проектов. Это возможно только при условии ликвидности и финансовой устойчивости предприятия, которая определяется структурой бухгалтерского баланса (формой №1). В бюджетной системе предприятия – это прогнозный баланс.

Как инструмент управления предприятием бюджет позволяет решать огромное количество экономических задач, таких как:

- диагностика текущего положения предприятия с позиций внешних факторов;

- диагностика текущего положения предприятия с позиций внутренних факторов;

- оценка расхождения между верхней и внутренней границами прогнозируемых показателей и связанного с этим риска;

- установление принципов формирования расходов предприятия;

- выявление факторов, от которых зависит финансовый результат деятельности предприятия;

- расчёт потребности в дополнительном финансировании или прогноз объёма и сроков появления временно свободных денежных средств;

- оценка «запаса прочности» предприятия и его возможностей для маневра в плане доходов и (или) прибыли, а также финансирования;

- прогнозирование показателей ликвидности и финансовой устойчивости при различных сценариях развития;

- нахождение граничных целесообразных условий реализации тех или иных задуманных проектов.

Поставленная на регулярную основу система сквозного (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений с помощью бюджетов называется бюджетированием. Оно представляет собой не только процесс разработки, но и процесс реализации бюджета в практической деятельности предприятия. В таком понимании бюджетирование можно рассматривать как одну из форм управления организацией (бюджетное управление).

Понятие «бюджетирование» шире понятия «планирование», поскольку бюджетирование включает в себя не только разработку бюджетов (планов), но и систему их реализации, а также систему контроля, которая призвана измерять результаты выполнения бюджетов, строить индикаторы для анализа отклонений, выявлять причины этих отклонений, и вырабатывать соответствующие решения.

Внедрение на предприятии системы бюджетирования призвано решить следующие задачи:

- повышение эффективности использования ресурсов;

- обеспечение координации деятельности и взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;

- прогнозирование, анализ, оценка разных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия;

- создание информационной базы управления по отклонениям от бюджета.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учётом, является его составной частью.

Бюджетирование – это процесс создания системы показателей, которые представляют движение ресурсов в организации на заданный будущий период. В дальнейшем необходим учёт и контроль достижения заданных параметров, составляющий основу управленческого учёта и анализа. Таким образом, бюджетирование представляет собой интегрированную систему, обобщающую данные планирования, учёта и контроля доходов и расходов.

Термин «бюджетное управление», который в последние годы стал использоваться всё чаще, расширяет понятие бюджетирования.

Бюджетное управление – это оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющая достигать поставленные цели путём наиболее эффективного использования ресурсов [6, с. 50]. В отличие от бюджетирования бюджетное управление предполагает обязательное построение финансовой структуры предприятия – иерархической системы центров финансовой ответственности.

Другое отличие бюджетного управления от бюджетирования – это мониторинг. Если бюджетирование теоретически возможно без обратной связи, хотя оно не эффективно, то бюджетное управление обязательно предполагает её наличие.

Как и в бюджетровании, центральным звеном бюджетного управления является бюджет. С помощью системы взаимосвязанных бюджетов осуществляется планирование, учёт и анализ затрат и результатов хозяйственной деятельности, доходов и расходов организации в целом и её центров финансовой ответственности.

Важным моментом бюджетного управления является также мотивация, использующая механизм учёта отклонений фактических затрат и результатов от их запланированных значений и разграничения ответственности за эти отклонения. Бюджет способствует тому, что работники организации осознают себя частью процесса его исполнения и действуют как единая команда.

Иногда бюджетное управление трактуется более широко:

1) как управление по отклонениям, включающее формирование бюджета, учёт фактических показателей, определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа;

2) как управление в системе внутрифирменного предпринимательства с применением трансфертных цен и арбитражных комиссий.

В рамках бюджетного управления выполняются следующие этапы цикла управления:

1) планирование или принятие решений, которое предполагает разработку и утверждение бюджетов для каждого ЦФО и сводного бюджета предприятия в целом;

2) контроль исполнения бюджетов;

3) анализ отклонений отчётных показателей от плановых и выявление причин и виновников этих отклонений.

Определим место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами.

Исходным моментом является миссия предприятия – это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает бизнес-идея – основное представление о том, на чём именно компания зарабатывает деньги. Чтобы бизнес-идея поменялась, необходимо такое изменение рынка, которое сделает невозможным прежний источник заработка. Миссия при этом может остаться прежней.

На основании внешнего и внутреннего анализа мы выбираем финансовую цель предприятия, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатываем стратегию деятельности компании. Стратегия в данном случае понимается как концепция достижения цели предприятия в долгосрочном периоде. Временной горизонт стратегии должен совпадать с временным горизонтом финансовой цели.

Стратегия, будучи концепцией, т. е. системой взглядов на то, что компании надлежит делать для достижения поставленной цели, должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей – объёмов продаж, прибыли, инвестиций – и позволить определить стратегию компании в части финансирования.

В этом месте «заканчивается» стратегическое планирование и «начинается» бюджетное управление. Долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета – это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга. Между реализацией и контролем устанавливается оперативная обратная связь, при которой регулирование и контроль зависят от того, что происходит, но и происходящее находится под влиянием контроля и регулирования.

Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент наступает черёд обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.

Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления всё ещё делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остаётся без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает корректировку стратегии. В мягком варианте происходит только смещение сроков, чаще пересматривается одна или несколько сторон стратегии без отказа от общей концепции. Если же речь идёт о кардинальном исправлении долгосрочного бюджета, то это почти наверняка означает полную ревизию стратегии.

Последним шагом становится корректировка цели – если, анализируя изменение стратегии, мы поняли, что достижение поставленной цели ни при какой реальной стратегии невозможно.

Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового бизнеса.

Таким образом, бюджетное управление в этой системе отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей деятельности и за обратную связь в системе управления.