- •Воронежский институт высоких технологий – аноо впо Рабочая тетрадь по выполнению проекта:
- •Проектная работа «Разработка стратегии компании»
- •Глава 1. Общая характеристика компании
- •Этапы развития компании. Изменение целевых ориентиров и стратегий развития
- •Основные выводы из анализа общей характеристики компании:
- •Основные выводы из анализа общей характеристики компании:
- •Глава 2. Анализ деятельности компании
- •2.1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности (пхд) за последние два года
- •Исполнения плана продаж
- •Затраты на реализацию продукции по итогам последних двух лет
- •Продуктово-рыночный анализ деятельности компании Анализ Продукт-рынок для монопредприятия (отдельной бизнес-единицы)
- •Краткая характеристика результатов пхд Выявленные успехи, проблемы, причины
- •2.2. Анализ финансово-экономической деятельности (фэд) и оценка соответствия нормативным показателям Расчёт стоимости чистых активов (ча) компании
- •Расчет коэффициента текущей ликвидности
- •Расчет показателей финансовой устойчивости
- •Расчет показателей оборачиваемости
- •Расчет показателей рентабельности
- •Итоговые показатели финансового состояния компании
- •Краткая характеристика результатов фэд Выявленные успехи, проблемы, причины
- •2.3. Стратегический анализ состояния фирмы Шаг 1: Оценка стратегической позиции с помощью матрицы space
- •Рыночные условия (ру)
- •Создаваемая ценность для потребителя (сц)
- •Условия бизнеса (уб)
- •Стратегический потенциал (сп)
- •Ключевые факторы успеха (кфу)
- •Ключевые факторы неуспеха (кфн)
- •Оценка конкурентной позиции и выявление кф на модели м. Портера и в сравнении с ближайшими конкурентами Шаг 2:
- •Конкуренция среди продавцов
- •Угроза появления товаров-заменителей
- •Влияние поставщиков
- •Влияние покупателей, потребителей
- •Угроза появления новых конкурентов
- •Оценка привлекательности рынка (отрасли) на модели м. Портера
- •Выявление ближайших конкурентов и экспертный анализ конкурентоспособности фирмы Шаг 3: Ближайшие конкуренты фирмы (на стратегических картах)
- •Сравнительный анализ (экспертная оценка) с ближайшими конкурентами
- •Оценка позиции фирмы на модели цена/качество (в сравнении с ближайшими конкурентами)
- •Матрица № 1. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (Пример)
- •Матрица № 1. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
- •Матрица № 2. Экспертные количественные оценки (Пример)
- •Матрица № 2. Экспертные количественные оценки
- •Матрица № 3. Проблемное поле предприятия (Пример)
- •Матрица № 4. Ранжирование проблем предприятия по значимости (Пример)
- •Матрица № 3. Проблемное поле предприятия
- •Матрица № 4. Ранжирование проблем предприятия по значимости (Пример)
- •2.5. Выводы по итогам анализа деятельности компании
- •2.6. Оценка условий и требований рыночной среды. Готовность ресурсного потенциала компании к реализации стратегии создания высокой дополнительной ценности.
- •65432100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Уровень неготовностимаркетинга Уровеньготовностимаркетинга
- •2.7. Постановка целей и выбор общефирменной стратегий Компании
- •Глава 3. Разработка стратегий
- •3.1. Общая характеристика стратегического планирования
- •Составляющие стратегии роста конкурентоспособности
- •3.2. Разработка стратегии организационных изменений Рис 3.3.Принципиальное содержание стратегии организационных изменений на предприятии
- •Организационные изменения могут идти следующими способами:
- •3.3. Разработка стратегии маркетинга Основные направления конкурентного маркетинга :
- •Товарная стратегия
- •Стратегия цен
- •Ценовые стратегии нового товара-имитатора
- •Сбытовые стратегии
- •Стратегия товаропродвижения
- •3.4. Разработка стратегии производства
- •Компоненты стратегии:
- •3.5. Разработка стратегии управления персоналом
- •3.6. Разработка финансовой стратегии
- •Компоненты финансовой стратегии:
- •3.7. Корпоративные стратегии тип конкурентного преимущества
- •Глава 4. Общие выводы. Заключение
- •Литература
Матрица № 2. Экспертные количественные оценки
Таблица 2.30
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Итого | ||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||
|
Угрозы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
Возможности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
Итого |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
Формируется проблемное поле предприятия (матрица № 3), в которой формулируются имеющиеся проблемы, связанные с тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Заполнение матрицы № 3 ведется на основе данных табл. 9.2. Форма матрицы № 3 и пример ее заполнения представлены в табл. 1.32. Числа, внесенные в ячейки матрицы № 3, - шифры основных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Например, проблема, имеющая шифр «9», занимающая ячейки с координатами (i; j): 4,1; 4,2; 4,3; 4,4; 4,5; 4,7 и 4,9, формулируется как «Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции».
Матрица № 3. Проблемное поле предприятия (Пример)
Таблица 2.31
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны | ||||||||||||||||||||
|
Большой объем производства |
Муниципальная поддержка |
Стабильное положение на рынке |
Высокое качество продукции |
Большой ассортимент |
Высококвалифицированный персонал |
Ограниченный выпуск новых видов продукции |
Износ оборудования |
Ограничен объем поступающего сырья |
Использование крупнотоннажного транспорта | |||||||||||||
|
j1 |
j2 |
j3 |
j4 |
j5 |
j6 |
j7 |
j8 |
j9 |
j10 | |||||||||||||
|
Угрозы |
Жесткая конкуренция на рынке |
i1 |
6 |
3 |
6 |
1 |
8 |
11 |
2 |
4 |
5 |
7 | ||||||||||
|
Покупатели ожидают низких цен |
i2 |
8 |
3 |
8 |
1 |
8 |
11 |
8 |
4 |
5 |
7 | |||||||||||
|
Возможные сбои в поставках сырой нефти |
i3 |
5 |
16 |
5 |
17 |
5 |
14 |
5 |
13 |
5 |
5 | |||||||||||
|
Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта |
i4 |
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
11 |
9 |
4 |
9 |
7 | |||||||||||
|
Возможности |
Рост количества автотранспорта в регионе |
i5 |
6 |
10 |
6 |
1 |
8 |
11 |
12 |
4 |
5 |
7 | ||||||||||
|
Расширение областей использования углеводородов |
i6 |
6 |
15 |
2 |
2 |
8 |
11 |
2 |
4 |
5 |
7 | |||||||||||
На основании матриц № 1 и 2 параллельно с формированием матрицы № 3 следует сформировать матрицу № 4 (табл. 1.34), содержащую количественные оценки проблем и их ранги, по которым должна осуществляться сортировка проблем по убыванию их значимости для предприятия. Комплексные оценки сформулированных проблем определяются как сумма экспертных оценок ячеек, перекрываемых рассматриваемой проблемой. Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы.
В соответствии с полученными количественными оценками отранжированные по убыванию значимости проблемы организации служат для разработки стратегий ее развития на ближайшую перспективу. Каждая такая стратегия призвана разрешить ту или иную проблему, что в итоге приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.