книги / Современная система управления предприятием

Diaea 8. Руководство, поведение группы и мотивация

ми или несчастными, удовлетворенными или нет), в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры, подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах. И везде имела место высокая степень достоверности результатов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворе­ ние от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают не­ удовлетворение.

Исходя из этого, удовлетворенность не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, т.е. удов­ летворенность и неудовлетворенность не являются противопо­ ложностями.

С точки зрения Ф. Херцберга, противоположностью удов­ летворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а противоположность неудовлетворенности работой - неудовлетворенность «неработой».

Факторы, влияющие на удовлетворение неудовлетворенно­ сти, Ф. Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность, мотиваторами.

Рабочая ситуация (т.е. фактическая работа, которую вы­ полняет работник, и окружающие его условия - контроль, зарп­ лата и т.д.) может рассматриваться как совокупность мотивато­ ров и гигиенических факторов. Самое главное не смешивать их друг с другом.

П олитика ф и рм ы , безопасность, статус,

Гигиенические

п рои зводствен н ы е отнош ения, зарп лата, рабочи е

факторы

условия, надзор, поведение адм инистрации

Мотивирующие

П сихологический рост (сам ореализация по М аслоу),

факторы

прогресс, ответственность, работа сам а по себе

(содерж ательность), признание, успех.

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека разделяются на две группы.

Потребности животного характера - это такие потребнос­ ти, как стремление избежать голода, боли, холода и т.п., что вынуждает зарабатывать деньги.

Потребности духовные - эта группа относится к тем по­ требностям, которые присущи только человеку и обеспечивают его психологический рост.

по Объединенному каталогу —29621,29622 по каталогу «Роспечать» - 70855, 71852

Ф. Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирую­ щие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

8.6.Предпринимательство как способ удовлетворения потребностей

Предпринимательская деятельность играет очень важную роль в удовлетворении потребностей как наемных работников, так и самих предпринимателей.

Она является средством удовлетворения физических по­ требностей (например, пища, одежда и т.д.), источником полу­ чения финансов, укрепляет уверенность и безопасность в силу своей стабильности и долгосрочности.

Предприниматель получает кроме удовлетворения физи­ ческих потребностей еще удовлетворение от самовыражения через им организованное дело (если, конечно, дело является стабильно развивающимся).

Работник, наряду с удовлетворением своих физических по­ требностей, удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими кол­ легами по работе и возможностью идентифицирования себя с какой-либо формальной (рабочей) группой.

Однако потребности в уважении и самовыражении особен­ но уместны для рассмотрения мотивации работников.

Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств.

Самовыражение требует выражения способностей и навы­ ков индивидуума.

Эти потребности проявляются в желании взять на себя определенную ответственность в получении интересной и твор­ ческой работы.

Однако, рассматривая предпринимательство как способ удовлетворения потребностей, нужно помнить, что не каждый образованный человек с опытом и навыками управленца смо­ жет быть предпринимателем.

У предпринимателя кроме всего должно быть природное чувство риска и кажущаяся порой неоправданной решительность в сделках.

Так, в России в период массового развития предпринима­ тельства 1990 - 1995 гг. многие управленцы разных уровней и «остепененные» работники науки и образования попробовали себя в деле бизнеса, и лишь единицы смогли удержать и раз­ вить свой бизнес.

При всем при этом предпринимательство - это чувство свободного «полета» и экономической независимости, это по­ стоянный риск, смешанный с чувством удовлетворенности от реализации своих планов.

Последние исследования по обогащению труда показыва­ ют, когда работа производится с предоставлением большей от­ ветственности, разнообразная, с высокой степенью технической оснащенности процесса, это не только усиливает удовлетворен­ ность работника, но и повышает качество исполнения работы.

Исходя из сказанного можно сделать вывод, что предпри­ нимательство, удовлетворяя определенный набор потребнос­ тей занятых в нем людей, может рассматриваться как мотива­ ция для удовлетворения новых (следующих) потребностей.

8.7. Теории и стили руководства

Хотя в современной литературе излагается довольно мно­ го описаний руководства, но ни одно из них не может претен­ довать на исключительную полноту и бесспорность [2, 9, 32, 34, 44]. Развитие теории руководства является крайне дискус­ сионной частью менеджмента.

Рассмотрим некоторые виды теорий руководства.

Теория «особенностей» основана на предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личными осо­ бенностями, которые и позволяют им добиваться успеха.

В коллективах предприятий и учреждений о таких руково­ дителях принято говорить, что это руководитель «от бога».

Теория «ситуации» основана на предположении, что че­ ловек, ощущающий себя более уверенно и привлекательно, с точки зрения руководства, в данной ситуации нежели другие члены группы, и выделится из группы как руководитель. Со­ гласно этой теории кандидаты на руководящую должность мо­ гут быть поставлены в различные нестандартные ситуации, и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен на руководящие посты.

Эксплуататорско-авторитарные системы. В таких системах решение навязывается (диктуется) подчиненным сверху; моти­ вация осуществляется не путем поощрения, а путем угроз; высшйе уровни менеджмента (особенно средние) несут огромную ответственность, а низшие - практически никакой; недостаточ­ на коммуникабельность.

Благожелательно-авторитарные системы. В таких систе­ мах руководство принимает форму снисходительной опеки сред­ него персонала; мотивация осуществляется посредством воз­ награждения; управленческий персонал несет ответственность, но нижние уровни - нет; малая коммуникативность, ограничен­ ность групповой работы.

Консультативные системы. В таких системах руководство осуществляется начальниками, которые доверяют, но не в пол­ ной мере своим подчиненным; мотивация осуществляется че­ рез вознаграждение и подключение к реализации функций ру­ ководства; значительная часть персонала, особенно на более высоких уровнях, чувствует ответственность за достижение це­ лей организации; существуют определенные коммуникативные связи (как вертикальные, так и горизонтальные); определенный объем работ в организации выполняется бригадным способом.

Системы группового участия. В таких системах начальни­ ки полностью доверяют своим подчиненным; мотивация - в виде экономического вознаграждения за реализацию целей организа­ ции. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответствен­ ность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы бригадной работы.

Последнюю систему Ликерт считает идеалом для ориенти­ рованных на прибыль организаций.

Для изменения организации Ликерт выделяет три главные характеристики эффективного менеджмента, которые должны быть реализованы на практике.

1.Работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их самоуваже­ ние должно расти.

2.Мотивация и работа должны соответствовать современ­ ным принципам и способам, а не только старой системе поощ­ рения и наказания.

3.Должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы.

Примечание. Первая цифра означает уровень заботы о производстве, вторая - о людях.

Здесь возможны следующие варианты:

менеджмент 1 1 (обнищавший менеджмент с неэффек­ тивным исполнением и ленивыми индифферентными работни­ ками);

менеджмент 1 - 9 (Блейк назвал его «менеджментом кан­ три-клуба»; производство считается несущественным, главное - хорошие взаимоотношения);

менеджмент 5 5 (представляет среднее в менеджменте с определенными заботами о производстве, но при этом никто из работников не использует полностью свой потенциал);

менеджмент 9 - 1 (этот стиль руководства с высоким уров­ нем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях известен как «менеджмент задач»). В данном случае работники рассматриваются как некая общность вроде оборудования, мало внимания уделяется мыслям, отношению к чувствам рабочих;

менеджмент 9 9 (это бригадный менеджмент с высо­ кой эффективностью за счет баланса взаимодействия требова­ ний людей и производственных задач).

Трехосевая таблица У. Реддина

Менеджерская «сетка» Блейка является не единственным подходом к проблеме руководства. Альтернативой является трехосе­ вая таблица У. Реддина, которая расширяет двумерную «сетку» Блейка за счет добавления третьего очень важного фактора - эффективности.

Центральным элементом в трехосевой теории руководства является типология восьми стилей менеджмента, возникающих как восемь возможных комбинаций трех факторов (схематично и наглядно просматривается на рис. 8.5), обозначенных ниже.

Ориентация на задачи - степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия подчиненных по дос­ тижению целей, характеризующихся планированием, организа­ цией и контролем.

Ориентация на отношения - степень, до которой менед­ жер имеет персональные отношения по работе, характеризует­ ся доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств.

Доброжелательный автократ - менеджер, который приме­ няет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение; следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды и негодования.

Администратор - менеджер, который ориентирован на ре­ шение существующих задач и высокий уровень взаимоотноше­ ний с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффектив­ ных решений.

Бюрократ - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая при­ емлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, заинтересованный в первую очередь в правилах и про­ цедурах как таковых и желающий таким образом контролиро­ вать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросо­ вестные люди.

Миссионер - менеджер, который применяет высокую сте­ пень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, заинтересованный главным образом в гармонии.

Соглашатель - менеджер, который применяет высокую сте­ пень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает лучше миними­ зировать существующее давление, чем максимизировать про­ изводство в перспективе.

Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффектив­ ным. Это пассивный человек.

Автократ - менеджер, который применяет высокую сте­ пень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в си­ туации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он ме­ нее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежли­ вый и заинтересованный только в текущих делах.

На практике перед менеджером очень часто возникают слож­ нейшие проблемы как в сфере производственных задач, так и

межличностных отношений и поэтому приходится применять ин­

струментарий всех стилей руководства.

Тем не менее менеджер всегда имеет ярко выраженную приверженность к тому или иному стилю руководства.

На выбор стиля руководства накладывают отпечаток следу­ ющие обстоятельства:

♦характер личности руководителя;

♦характер производства (технология процесса);

♦характер производственной среды, в которой форми­ ровался руководитель (кадровая школа);

♦знание теории и практики менеджмента;

♦система ценностей организации;

♦руководитель лидера и его требования;

♦коллеги лидера и его подчиненные.

8.8. Адаптация стилей руководства к ситуации

Подход к лидерству, основанный на стиле руководства, дает лишь понимание проблемы, но не готовые ответы. Хотя его ре­ комендации основаны на эмпирических результатах, такой под­ ход не имеет прочной теоретической базы. Работы о лидерстве лишь квалифицируют подход в зависимости от отношения руко­ водителя к задачам организации и подчиненным, однако они не учитывают в полной мере накопленные данные о межличностном влиянии: как люди в процессе взаимодействия влияют друг на друга. Можно, конечно, утверждать, что пропаганда ориентации на работников и демократическое лидерство являются отходом от опоры на жесткое администрирование или на материальную заинтересованность как способа воздействия на поведение под­ чиненных. Демократический стиль лидерства, ориентированный на работника, можно рассматривать как переход к методам, спо­ собствующим развитию у подчиненных самоуважения и внутрен­ ней убежденности. Такое положение характерно для высокораз­ витых стран, где ограничивается свобода действий руководителя применять административные санкции и произвольно варьиро­ вать материальное вознаграждение. В других обществах положе­ ние может быть иным. Это объясняется нравственным и культур­ ным уровнем рассматриваемых обществ, менталитетом людей, занятых в процессе производства товаров и услуг.