книги / Современная система управления предприятием

5)административные процедуры периодической провер­ ки, анализа и оценки системы со стороны руководства

предприятия.

Структуру системы и конкретное содержание документиро­ ванных требований системы устанавливает каждое предприятие в развитие положений ГОСТ-P ИСО 9001 ГОСТ-P ИСО 9003 в зависимости от характера продукции данного вида, новизны и сложности процессов ее создания на предприятии, степени бе­ зопасности продукции, экономических факторов обеспечения ее качества.

Если продукцию создают на основании договора, целесооб­ разно проведение совместно с потребителем предварительного выбора модели обеспечения качества продукции по договору, а также анализ и подбор конкретных элементов системы качества, которые будут включены в договор. Если продукцию по договору поставляют зарубежному потребителю, эти работы осуществляют в соответствии с МС ИСО 9000. Наличие системы качества делает «прозрачным» качество работы всех звеньев предприятия: от ру­ ководителя до непосредственного исполнителя работы.

7 .7 . Управление экономикой качества

7.7.1. Методология управления

Для достижения своей главной цели предприятие должно непрерывно совершенствовать свою деятельность, используя методологию управления экономикой качества, как показано на рис. 7.7.

Методология начинается с идентификации или анализа про­ цессов на предприятии. Это позволяет выявить работы и связан­ ные с ними затраты, вести их мониторинг и отчитываться о них. Это также позволяет организации выявить уровень удовлетворен­ ности потребителей, вести его мониторинг и отчитываться об этом. Такие два отчета могут быть затем представлены для рассмотре­ ния руководству, в ходе которого предстоит выявить возможнос­ ти улучшения процессов и удовлетворения потребителей.

Руководство должно провести анализ затрат/прибылей, что­ бы определить, нужно ли принимать меры, и если нужно, то обоснованы ли предложенные меры по улучшению в свете крат­ ко- и долгосрочных выгод.

Если такие меры утверждаются, организация должна пла­ нировать и внедрять улучшение, вести мониторинг результатов, чтобы обеспечить обратную связь процессам.

Организация должна периодически повторять эту методо­ логию в целях непрерывного совершенствования.

7.7.2. Идентифицировать/анализировать процессы

Руководство должно применять концепции, описанные в данном разделе, к организации в целом. В этом случае потре­ бители (заказчики) будут внешней стороной по отношению к организации. Руководство должно также применять концепции к отобранным процессам внутри организации. В таких случаях потребители могут быть как внутренней, так и внешней сторо­ ной по отношению к организации.

Предприятие должно убедиться, что процессы ведут к удов­ летворению потребностей заказчиков (потребителей). Процес­ сы объединяют набор взаимосвязанных ресурсов и работ, кото­ рые преобразуют входы в выходы. Экономическая характерис­ тика процесса должна измеряться с помощью показателей зат­ рат и удовлетворенности потребителей.

Организация должна выявить ключевые процессы с точки зрения их воздействия на затраты и удовлетворенность потре­ бителей. Организация должна устанавливать роль и ответствен­ ность тех, кто управляет процессами.

7.7.3. Взгляд на организацию (предприятие)

Чтобы иметь возможность распределить затраты, органи­ зация должна идентифицировать работы, входящие в процесс. Это может быть выполнено разработкой диаграммы потока, на которой показываются все работы в рамках процесса в их логи­ ческой последовательности. Входы к работам по процессу (та­ кие, как материалы, оборудование, данные) должны быть иден­ тифицированы. Выходы работ процесса должны также быть иден­ тифицированы, и каждый выход должен быть признан как иду­ щий к одному или более заказчикам (потребителям).

Механизмы функционирования и ресурсы всех процессов тоже следует идентифицировать.

Врамках выбранных процессов организация должна иден­ тифицировать и вести мониторинг затрат, связанных с каждой работой. Затраты должны включать прямой и косвенный труд, материалы, оборудование, накладные расходы и т.д. Данные о затратах могут быть фактическими, распределенными по эле­ ментам или оцененными.

Данные о затратах могут быть извлечены из существующей системы управления финансами и дополнены собранными опе­ ративными данными. Данные, извлеченные из других источни­ ков, могут быть квантифицированы и утверждены организаци­ ей. Затраты, которые не могут быть легко увязаны с конкретны­ ми элементами затрат, должны оцениваться. Если такие затра­ ты значительны, должна быть установлена учетная документация. Цель

—распределить затраты по элементам, а не размыть их в на­ кладных расходах. Затраты не должны ограничиваться только операционными работами, а должны охватывать все работы орга­ низации.

Внастоящее время существуют несколько подходов к клас­ сификации затрат, включая:

♦ модель, в которой затраты группируются под названи­ ем: «Предупреждение, оценка и отказы» (известна как модель PAF);

♦ модель, согласно которой затраты группируются как затраты на соответствие и затраты вследствие несоот­ ветствия (известна как модель процесса);

♦ модель, согласно которой затраты группируются по раз­ личным стадиям жизненного цикла продукта (известна как модель жизненного цикла);

♦ модель, которая фокусируется на идентификации и из­ мерении дефектов, добавляющих цену в бухгалтерской отчетности и происходящих в результате плохо спла­ нированных или плохо выполняемых работ.

Выбор модели зависит от собственных потребностей орга­ низации.

Затем организация подытоживает затраты и сравнивает их с подходящей измерительной базой, например, с выручкой от продаж, с затратами на производство или прямым трудом. Такое сравнение позволит соотнести экономику качества с объе­ мом выполненных работ.

Отчетность по затратам можно вести в рамках компании, отделения, производственных цехов или отделов в зависимос­ ти от индивидуальных потребностей организации. Уровень де­ тализации в отчетах зависит от уровня руководителя, для кото­ рого предназначается отчет. Высшее руководство может потре­ бовать сокращенного отчета, тогда как линейные менеджеры будут требовать подробной стоимостной информации. Для представления данных и выявления тенденций, присущих систе­ ме, могут использоваться диаграммы.

7.7.4. Взгляд на потребителей

Мониторинг удовлетворенности потребителей можно вес­ ти по шкале от полной неудовлетворенности до восхищения. Потребители будут испытывать некоторый уровень удовлетво­ ренности при заданном наборе обстоятельств. На это будут влиять три набора факторов, а именно: те факторы, которые вызывают неудовлетворение, удовлетворение и восторг.

Уровень удовлетворенности потребителя невозможно пред­ сказать точно, но за этим нужно наблюдать (вести мониторинг), чтобы определять возможности совершенствования. При пла­ нировании качества организация должна принимать во внима­ ние эти факторы.

Удовлетворенность потребителя — явление положительное, но решающим фактором в экономике качества служит лояль­ ность потребителя. Потребители могут быть удовлетворены ка­ чеством, но не повторяют покупку. Непрерывная экономическая выгода достигается при уровне удовлетворенности потребите­ ля, выражаемом его лояльностью.

1) Факторы, выражающие неудовлетворенность.

Факторами, выражающими неудовлетворенность, могут быть неэффективные процессы или нежелательные свойства про­ дукции. Когда они присутствуют, уровень удовлетворенности по­ требителя значительно понижается. Если такие факторы отсут­ ствуют, а удовлетворенность потребителя не улучшается, это просто говорит о том, что процесс или продукция устарели. Такие факторы представляются потребителю более значимыми, чем их осознает организация.

летворенностью потребителей, чтобы облегчить анализ тенден­ ций в изменении.

Предприятия существуют, чтобы удовлетворять нужды по­ требителей. Чтобы поддерживать лояльность потребителей, орга­ низация должна удовлетворять все заявленные и предполагае­ мые потребности.

Чтобы определить реальный уровень удовлетворенности потребителя, организация должна рассмотреть различные ме­ тоды сбора данных. Организация может выявить удовлетво­ ренность потребителя в ходе качественных или количествен­ ных обследований. При количественном обследовании дан­ ные можно собрать путем интервьюирования, с помощью воп­ росников, которые заполняют потребители, или посредством наблюдения за поведением потребителей. При качественных обследованиях организация может более глубоко вдаваться в детали с помощью соответствующих вопросов, узнавать вос­ приятие потребителей, знакомиться с их ощущениями. Орга­ низация должна определить наилучший метод сбора данных, соответствующий природе обследования, установленным сро­ кам и имеющимся фондам.

Результаты мониторинга удовлетворенности потребителя предприятие должно преобразовать в форму, пригодную для использования при оценке и принятии решений. Обычно это отчет по маркетинговым исследованиям. Отчет об удовлетво­ ренности потребителя должен содержать результаты монито­ ринга, использованные источники и методы сбора информа­ ции, а также оценку факторов, которые (предполагается) долж­ ны влиять на уровень удовлетворенности потребителя.

Сравнение с прежними результатами, тенденции, промыш­ ленные нормы или информация о конкурентах должны быть вклю­ чены в отчет, если они доступны. Исследование уровней удов­ летворенности потребителей в других отраслях может дать по­ лезную информацию для сравнения с собственными результата­ ми организации.

7.7.5. Как управлять улучшениями

Процедура рассмотрения и анализа отчетов о затратах и об удовлетворенности потребителей на предприятии должна быть такова, чтобы они:

рассматривались руководством в соответствующие ин­ тервалы времени; сравнивались с планами с помощью релевантных дан­ ных;

анализировались с учетом изменения окружающей де­ ловой среды.

При рассмотрении нужно обращать внимание руководства на имеющиеся тенденции и их влияние на кратко- и долгосроч­ ные планы с тем, чтобы принять необходимые действия.

Информацию, приведенную в отчетах о затратах и удов­ летворенности потребителя, необходимо анализировать для того, чтобы определять, есть ли возможности для совершенствова­ ния в областях:

■коррекции несоответствий;

■предупреждения несоответствий;

■непрерывного улучшения;

■всецело новых продуктов или процессов.

Задачу и область возможностей следует документировать, а действия по улучшению должны предприниматься. В долго­ срочном плане улучшений нужно ставить цели улучшения ценно­ сти и принимать во внимание необходимые ресурсы.

Краткосрочный план улучшения должен переводить долго­ срочный план в измеряемые действия, ведущие к улучшенной ценности. Древовидная диаграмма (рис. 7.8) может помочь в определении приоритетов.

Предприятие должно постоянно рассматривать экономи­ ческие результаты всех возможных действий по улучшению ка­ чества. Тогда прибыль можно будет сравнивать с предполагае­ мыми затратами, что поможет установлению приоритетов и при­ нятию решений. Матрица улучшений в табл. 7.1 содержит при­ меры возможных результатов вследствие некоторого диапазона по улучшению качества. Фактический результат будет зависеть от конкретных обстоятельств организации.

В отношении прибыли можно предсказать увеличение до­ ходов благодаря лояльности потребителей в результате действий по улучшению. Трудно, если невозможно предсказать дополни­ тельные доходы вследствие приобретения ^овых потребителей в результате рекомендаций существующих удовлетворенных или вос­ хищенных потребителей. Однако этот результат может иметь боль­ шое воздействие на финансовые характеристики предприятия.