книги / Современная система управления предприятием
..pdfСила сосуществует с властью, если последняя имеет место быть.
База власти включает:
♦условия осуществления роли и полномочий;
♦место в иерархии (мастер, начальник смены, начальник цеха, зам. директора и т.д.);
♦контроль за ресурсами (например, материальные и финансовые ресурсы в производстве);
♦собственность или доверенную собственность;
♦ • талантливое руководство (руководитель «от бога»);
♦«наивысшее» образование (базовое образование и пе реподготовка соответствуют роду деятельности);
♦традиции;
♦делегирование власти вышестоящими;
♦ факторы, связанные с подчиненными, ожидания, же лания и потребности;
♦условия контрактов;
♦действия, обусловленные генетическими наклонностя ми, - принятие авторитарной или демократической си
стемы управления.
На деле без признания руководителя подчиненными влас ти может и не быть.
При реализации власти руководителю необходимо знать, какие силы в процессе руководства действуют на него и подчи ненных.
Силы, действующие на менеджера:
1)собственные ценности менеджера, обусловленные обще ством, в котором он работает. В авторитарном обществе веро ятно достижение полной власти, в демократическом обществе полная власть недостижима (маловероятно) или не желаема;
2)власть ограничивается устоями общества, его правами
изаконодательством;
3)наличие власти неотделимо от ответственности;
4)не все менеджеры наряду с правами желают брать на себя определенные обязательства.
Силы, действующие на подчиненных:
1)идеологические и политические принципы общества, которые не всегда могут совпадать с принципами его членов;
2)подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, связанных с мотивацией;
3)власть может приниматься просто потому, что некото
Менеджеры для достижения целей организации должны ис пользовать сочетание силы и власти в зависимости от требова ний ситуации. Но нужно помнить, что избыточное использование метода силы (метод давления) менеджером не может долго при ниматься подчиненными, наступит критический момент (точка Сп на рис. 8.1 «предел терпения»), и организация «взорвется» из нутри. Чтобы восстановить доверие в коллективе к руководству, потребуется комплекс мероприятий, в том числе и кадровых.
8.3.Руководство и дисциплина
Рассмотрим некоторые из наиболее важных видов управ ленческой и дисциплинарной техники.
Власть через должность (должностная власть). Должностное лицо является руководителем, исходя в боль
шей степени из того, какой величины пост оно занимает в иерар хической лестнице, чем из личных качеств. Таким образом, если должностное лицо должно быть эффективным руководителем на своем направлении (группе, подразделении, отделении и т.д.), то нужно усилить власть должности (повысить права). Это со ставляет важную часть поведенческих исследований при реа лизации игровых ролей в группе.
Обезличивание власти. Если принятие решений вышесто ящих руководителей исходит из обязательств, навязанных орга низацией (устав), а не из личных обязательств (убеждений) ру ководителя, то это способствует усилению власти. Этот момент также помогает руководителю, когда приходится принимать не популярные решения.
Решения, принятые от имени организации, легче воспри нимаются и переносятся подчиненными, чем решения конкрет ного руководителя.
Пример А.
Руководитель подразделения после оперативного совеща ния у директора фирмы сообщает своим работникам, что руко водство фирмы приняло решение не выплачивать премиальные до тех пор, пока дела фирмы не поправятся. Это известие при нято без «восторга», но на своего руководителя работники под разделения не в обиде, т.к. вину за случившееся возлагают на руководство фирмы.
Пример Б.
Руководитель подразделения сообщает своим работникам, что он им в этом месяце премию не начислит, т.к. они плохо сработали и подразделение не справилось с заданием. Другие подразделения фирмы премию получат. В этом случае большая часть работников отсутствие премии поставит в вину непосред ственно руководителю своего подразделения.
Участие подчиненных. Руководство коллективом может быть авторитарным (когда руководитель всегда принимает решение единолично) или демократичным (при котором руководитель привлекает подчиненных для участия в выработке решений).
Существует много способов подключения подчиненных для выработки того или иного решения.
Если требуется принять важное оперативное решение, то подключаются, как правило, руководители глубиной до средне го уровня.
Если готовится стратегическое решение, то желательно его «прокатать» через весь коллектив. Нужно спустить проект реше ния до рабочего места, получить замечания, обобщить их и принять окончательное решение. Но это будет решение всего коллектива. В случае неудачи - ошиблись все. В случае успеха - каждый считает себя участником состоявшегося решения.
Информированность подчиненных. Нежелательное поведе ние подчиненных может быть вызвано нехваткой информации о целях организации и о действиях (планах руководства) по реа лизации этих целей. Информированность подчиненных о дея тельности фирмы и стратегических планах (кроме государствен ной и коммерческой тайны) сплачивает коллектив, делает его сопричастным к делам фирмы, рождает понятия «мы фирма», «наша фирма».
Воспитание и принуждение к выполнению правил и форм.
Высшие менеджеры должны системно и последовательно при нуждать подчиненных к выполнению правил фирмы. Правилам фирмы подчиняются все без исключения - от руководителя до уборщика помещений, здесь не должно быть исключений. Хао тичность и непоследовательность в толковании и выполнении
правил могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство необязательности выполнения правил.
Изменение непопулярных решений. Руководители не дол жны принимать решения, которые подчиненные не будут выпол нять. Если чувствуете, что решение не «идет», отвергается кол лективом, не нужно «накалять» обстановку. Лучше изменить это решение.
Пример. Если вы приняли решение вывести коллектив на работу в выходной день, чтобы поправить проблемы с выпол нением плана, а коллектив запланировал общий пикник с выез дом на природу. К этому долго готовились и задействовали практически весь состав. Вам лучше всего отменить свое реше ние и присоединиться к коллективу. В ответ коллектив без уси лий поправит плановые дела.
Использование дисциплинарных мер. Вообще, любое вос питание и наказание нужно начинать с применения дисципли нарных мер. Эффективность этих мер зависит от того, насколь ко высоко подчиненные оценивают свою связь с фирмой, на сколько дорожат работой в этой фирме.
Снисходительность. Все руководители отличаются друг от друга мерой снисходительности: одни менее снисходительны, нежели другие. Снисходительный руководитель может специ ально допустить небольшое отступление от правил для своих подчиненных и тем самым создаст доброжелательную атмосфе ру и чувство личной лояльности, которые помогут ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организаци онных целей. Но здесь руководитель должен всегда чувствовать тот предел снисходительности, за которым подчиненные «сядут ему на шею», и управлять ими он уже не сможет.
8.4. Управление группой
Различают формальные и неформальные' группы. Формальные группы создаются по воле руководства, их
функцией по отношению к организации в целом является выпол нение конкретных задач и достижение сформулированных целей. В организации существуют три основных типа формальных групп:
группы эталоном (нормой) поведения. Неформальная органи зация является реакцией на неудовлетворенные индивидуаль ные потребности ее членов.
Неформальные лидеры фактически руководят неформаль ными группами. Эти люди приобретают свое положение, доби ваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно лидерам формальной организации. Отличается только тем, что лидер формальной группы (организации) имеет поддержку в виде де легированных ему полномочий и обычно действует в отведен ной ему конкретной функциональной области. Опора нефор мального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влия ния неформального лидера может выходить за рамки формаль ной организации - ему есть дело до всего, что ущемляет «пра ва» членов его группы.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помощь группе в достижении ее целей и поддержка и укрепле ние самой группы.
Социальные группы играют важную роль в современном бизнесе. Если менеджер желает выполнять свои функции эф фективно, ой должен в совершенстве уметь руководить различ ными рабочими группами.
Основным показателем умения эффективного управления рабочей группой является навык руководства.
Руководство есть процесс достижения желаемого сотруд ничества со стороны группы.
Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководитель и экс перт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руковод ства», изданных, соответственно, в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководителю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в каче стве руководителя.
Хороший руководитель, как считает А. Файоль («Общее и промышленное управление». М., 1991), должен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных [34, 45].
Для работы в коллективе менеджеру недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджера
знания принципов группового общения и сил, действующих внут ри группы. Он также должен знать и учитывать то, как группа может воздействовать на поведение отдельных лиц.
Эффективная бригадная работа характеризуется следую щими основными моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям); со вместное формирование и восприятие цели; высокая степень координации действий; адаптация к меняющимся условиям (ре акция на изменения внешних и внутренних факторов); своевре менность принятия решений и выполнения действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использо вание собраний коллектива (собрание нужно проводить не имп ровизированно, а тщательно готовить); либеральная атмосфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.
8.5.Мотивация
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к дея тельности для достижения личных целей или целей организа ции. Когда Ф. Тейлор в 1880 году начинал свои систематичес кие исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации [2]. Тейлор сделал три следующих основ ных допущения в поведении человека во время работы:
■человек это «рациональное животное», озабоченное максимизацией своих экономических доходов; люди реагируют на экономические ситуации индивиду ально;
люди, как и машины, могут подвергаться стандартизи рованной моде.
Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие, это высокая зарплата.
Теории Тейлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных измене ний. Однако в конце 20-х гг. XX века исследовательская работа Э. Мейо на заводах компании «Вестерн Электрик» во многом опровергла теории Тейлора и указала путь к более современ ным теориям. При этом базой для самых современных теорий являются теории мотивации, разработанные американским пси хологом Абрахамом Маслоу [2, 8, 34, 45].
Иерархия потребностей по А. Маслоу
А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удов летворением серии своих потребностей, выстроенных в иерар хию или пирамиду из пяти широких страт [9] (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Иерархия потребностей по Маслоу
Страта это группа людей, объединенная каким-либо об щим социальным признаком (имущественным, профессиональ ным, уровнем образования, видом потребностей и т.д.).
В возрастающем порядке это такие потребности: физиологические или базовые (пища, тепло, убежище,
секс и т.д.); безопасности (защита, порядок);
социальные (потребность кому-либо принадлежать, со стоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо элитную группу);
- в уважении (самоуважение и уважение других, например, символы статуса, престиж, слава);
самореализации, то есть потребность полностью раз вить свой потенциал (творческие результаты, достижения в вос питании детей и т.д.).
Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, т.е. как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т.д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникает какая-нибудь новая базовая по требность, человек, естественно, обратит в первую очередь вни мание на ее удовлетворение. С точки зрения «мотивации «
