книги / Современная система управления предприятием
..pdfведущий по контролю за реализацией проекта; ведущий по нормированию и зарплате;
рабочая группа (на освобожденной основе) 3 - 4 человека.
Задачи ВК РП:
Планирование, организация, контроль и координация ра бот по освоению и сбыту комплекса приборов, оборудования и программных средств для АЭС и ТЭЦ.
Стратегические партнеры:
Стратегическими партнерами в реализации проекта явля ются: ГК «Росэнергоатом», АЭС, АЭП, Атомтехэнерго, ЭНИЦ, НИКИЭТ, консорциум «Атомсистема», ТЭЦ и другие организа ции Минатома и РАО «ЕЭС России».
Ресурсное обеспечение:
1. Финансирование (производится через отдельный суб
счет):
100% от договоров на НИОКР (по тематике АЭС, ТЭЦ);
30% от договоров на поставку на АЭС и ТЭЦ; конверсионные деньги Минатома, Росэнергоатома по программам, связанным с АЭС; инвестиции по линии ГК «Росэнергоатом» и РАО «ЕЭС России».
2.Кадровое обеспечение:
рабочая группа проекта на «освобожденной» основе 3 - 4 человека; привлеченные постоянные ведущие по каждому направ
лению из функциональных подразделений предприятия (на время реализации проекта); привлеченные (со стороны) консультанты и соиспол нители.
3.Техническое обеспечение:
приборы и оборудование предприятия ПО «Старт»; специальные приборы и оборудование других предпри ятий по договорам.
. по Объединенному каталогу - 29621, 29622 ’ по каталогу «Роспечать» - 70855, 71852
предприятием и связи с потребителями не позволяла успешно действовать на рынке. Она еще приемлема для продукции, в изготовлении которой задействованы все службы и цеха пред приятия (или большая их часть), но уже никак не подходит для продукции, которую может изготовить один или два цеха вмес те. Прежняя схема предприятия имеет очень высокие издержки (накладные расходы), которые делают цену мелкой продукции неприемлемой на рынке и требует длительного времени на ее подготовку, изготовление и реализацию.
Выход был найден путем придания предпринимательской самостоятельности производственным подразделениям как ос новного, так и вспомогательного производства.
Однако эта самостоятельность распространяется только на излишки мощности (Мсв), которыми располагают подразделе ния, выполняющие плановые работы в кооперации с другими для реализации единой цели предприятия.
|
мсв= мпр- м пппл , |
где Мпр - |
мощность проектная; |
Мпл - |
мощность плановая. |
В производственных подразделениях создаются коммер ческие группы, которые находят потребителя своей продукции или выявляют его потребности, ведут подготовку производства, изготовление и осуществляют сбыт продукции.
Однако самостоятельность подразделений ограничена уча стием подразделений в реализации целевых установок предпри ятия и в то же время позволяет наиболее эффективно использо вать творческий и производственный потенциал предприятия.
Схема работы такого решения в рамках предприятия при ведена на рис. 3.27.
При такой схеме построения предприятия работа с потре бителями ведется по двум схемам:
•трудоемкая и наукоемкая продукция, для создания ко торой необходима синергия всего предприятия, изго тавливается и реализовывается путем централизован ного планирования и сбыта; простая продукция, не требующая значительной коопе
рации, создается, изготавливается и сбывается сами ми подразделениями.
Рис. 3.27. Двойной подход к управлению деятельностью подразделений
Схема взаимоотношений производственных подразделе ний с функциональными службами предприятия показана на рис. 3.28.
Рис. 3.28. Функциональная схема управления предприятием с предпринимательской самостоятельностью производственных подразделений,
где Ц1, Ц2, ЦЗ, |
Цп - производственные цехи; |
||
ПО - |
|
производственный отдел; |
|
ПЭО - |
планово-экономический отдел; |
||
ОТЗ - |
отдел труда и зарплаты; |
||
ОМТС - отдел |
материально-технического снабжения; |
||
ОС - |
отдел сбыта; |
||
23 - |
мощность цеха, занятая центральным планом; |
||
□- мощность цеха свободная.
При такой схеме взаимоотношений предприятия с потре бителями руководитель предприятия заботится о выполнении обязательств предприятия перед потребителем, начальник цеха - о полной загрузке цеха и выполнении обязательств перед сво ими потребителями. А вместе их усилия направлены на реали зацию целей и задач предприятия.
Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Конкретную организационную структуру управления предприятия оп ределяют группы показателей, параметров, факторов, признаков:
|
□ |
исходная информация; |
|
а |
влияющие факторы; |
Факторы, |
□ |
признаки структуризации; |
которые определяют |
а |
определяемые параметры; |
структуру управления |
а |
оценочные параметры; |
предприятием |
а |
признаки оптимальной |
|
а |
структуры; |
|
итоговые характеристики |
>Исходная информация
•Характеристика объекта управления
•Информационные связи объекта
•Материальные связи объекта
•Состав задач управления
>Влияющие факторы
•Технология
•Имеющийся персонал
•Внешнее окружение
•Система решений
Рис. 3.29. Организационная структура управления предприятием (вариант)
Рис. 3.30. Организационная структура управления цехом (вариант)
3.12. Понятие о реструктуризации предприятия
Предприятие (фирму) необходимо представить как дина мически взаимодействующую с внешней средой социально-тех ническую систему, созданную для достижения конкретных це лей. Модель предприятия, рассматриваемая под таким углом зрения, представлена на рис. 3.31.
Внутренняя среда
Переход!
Рис. 3.31. Взаимодействие внешней и внутренней среды, проекта реструктуризации
Характеристика факторов, влияющих на поведение пред приятия, представлена в таблице 3.1.
Существование тесной связи между состоянием внешней среды, поведением фирмы и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей и стратегии фирмы, ее организационной структуры и функций, конструктор ско-технологического и производственного профиля к новым рыночным условиям [30]. Процесс комплексного изменения ме тодов функционирования называется реструктуризацией.
Таблица 3.1
Характеристика факторов, влияющих на поведение предприятия
Ф а к т о р ы |
|
Х а р а к т е р и с т и к а |
Политические |
□ |
законодательство |
□ |
политическая стабильность |
|
факторы |
□ |
международная обстановка |
|
□ |
форма собственности |
Экономические |
□ |
уровень жизни |
□ |
капитал |
|
факторы |
□ |
поставщики |
|
□ |
потребители |
|
□ |
конъюнктура |
|
□ |
цены |
Правовые |
законодательные требования: |
|
факторы |
□ |
к организации бизнеса |
|
□ |
к налогообложению |
|
□ |
уровень образованности |
Социальные |
□ |
культура поведения |
факторы |
□ |
доступ к образованию |
|
□ |
медицинское обслуживание |
|
□ |
организация отдыха и быта |
|
□ |
люди |
Ресурсные |
□ |
природные ресурсы |
факторы |
□ |
территория |
|
□ |
инфраструктура |
Технологические |
□ |
развитие науки и техники |
факторы |
□ |
развитие технологии |
Стратегические |
□ |
экономическая эффективность |
цели |
□ |
конкурентоспособность |
|
□ |
внедрение нововведений (инновации) |
Миссия |
□ |
предлагаемые товары (услуги) |
□ |
группы потребителей |
|
|
□ место и роль на рынке |
|
|
□ |
технология (процессы, инновации) |
|
□ |
философия (ценности, мотивация) |
|
□ |
имидж |
Структурные |
□ |
структура и функции |
факторы |
□ |
организационные характеристики |
|
(управленческий персонал, методы решения проблем) |
|
|
□ |
человеческий фактор, неформальная структура |
|
организации |
|
