2.2. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений

При наличии проблемы руководитель ставит одну из трех задач:

Устранить проблему.

Выиграть время и устранить ее позже.

Приспособиться к новой ситуации.

Считаем, что выбирается первая. В этом случае руководитель принимает одно из следующих решений:

Я знаю, почему это происходит, поэтому вопрос только в том, чтобы выбрать соответствующее действие.

Я не уверен в причинах происходящего и поэтому должен проанализировать проблему, прежде чем разрешить ее.

Я думаю, что знаю причину, и поэтому я начну действовать (к сожалению, слишком часто встречающийся вид реакции).

Технология принятия решения новых проблем исходит из пункта второго. Перечень ее процедур в этом случае следующий:

Выявление проблемной ситуации.

Ее анализ (используется метод причинно-следственного анализа).

Принятие решения.

Принятие решения - это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Для видов решений (отмеченных выше):

стандартных, при принятии которых существует фиксированный набор вариантов;

бинарных (да, нет);

многовариантных (имеется очень широкий спектр альтернатив).

новаторских, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Существует стандартный (типовой) процесс разработки и принятия управленческих решений по каждому из указанных видов решений, а также единый типовой процесс для всех видов решений. Цель их - повысить объективность решений, не стать «жертвой излюбленных вариантов».

Шаги типового процесса выработки решений следующие:

- постановка цели управленческого решения;

- установление критериев ее решения.

- разделение критериев;

- выработка альтернатив;

- сравнение альтернатив;

- определение риска;

- оценка риска;

- принятие решения

Реализация управленческого решения начинается с составления плана действий. Он содержит три элемента. Первый элемент — это конкретный перечень действий в хронологическом порядке («Что делать?»); второй элемент - распределение ответственности («Кто должен делать?») и третий - контрольный срок («Когда сделать?»).

Далее менеджером осуществляется рассмотрение этапов реализации управленческого решения; выявление потенциальных проблем и новых возможностей, которые могут возникнуть в процессе реализации решения; определение наиболее вероятных их причин; выработка предупредительных мероприятий и контроль исполнения решения.

2.3. Коллективные методы подготовки управленческих решений

Подготовка управленческого решения всегда связана с совместной деятельностью людей, коллектива. Среди коллективных форм подготовки управленческих решений важную роль играют деловые совещания разных типов.

При их проведении необходимо учитывать следующие факторы;

Технологические. Технология проведения делового совещания должна быть аналогичной технологии принятия управленческого решения.

Организационные. Организация делового совещания предусматривает четкую формулировку обсуждаемой проблемы, определение состава участников. Неоправданное расширение их крута снижает эффект совещания, так как в этом случае часть присутствующих не имеет прямого отношения к рассматриваемой проблеме. Время совещания должно быть удобным для руководителей и участников (нежелательно время до 14.00 и после 16.00 часов). Успех совещания зависит от тщательности его подготовки. На подготовительном этапе выделяется работник, ответственный за подготовку совещания; заблаговременно размножаются необходимые материалы (информационные, проект решения и др.); своевременно приглашаются участники, ознакомленные с повесткой дня. Во время проведения делового совещания необходимо исключить отвлечение его участников (телефонные разговоры, вызовы за дверь, приход в зал других руководителей и т.п.).

Социально-психологические. Данная группа факторов связана с личностными особенностями как ведущего деловое совещание (его темперамент, эмоции, стиль руководства, возраст, эрудиция, квалификация и т.п.), так и участников. Например, руководитель часто, по всем проблемам собирает совещание, желая подкрепить свои решения мнением специалистов.

Физиологические факторы. Среди них выделяются санитарно-гигиенические условия: размер помещения, в котором проводится совещание, температура, освещение, шум, мебель, перерывы на отдых и др. Важным фактором выступает длительность делового совещания. Оптимальной считается (при организованной на высоком уровне подготовке) продолжительность 30-40 мин. по схеме 10-15 мин. на обсуждение доклада, 5 мин. - на вопросы и ответы, 5 мин. - на выработку проекта решения, на обсуждение проекта - 10 мин. несколько минут остается на справки, замечания и др. Регламент выступления - 3-4 мин.

Более продолжительные совещания приводят к нежелательным результатам для здоровья людей и результата делового совещания, на 40-60 мин наблюдается ослабление внимания, на 70-80 - физическая усталость, на 80-90 - признаки депрессии, на 90-100 - появляются симптомы «отрицательной активности» (возникают локальные конфликты между у частниками, может измениться мнение о способе решения проблемы), на 100- 120-участники (или часть из них) согласны на любое решение.

Технические факторы. Желательно проведение магнитофонных записей, которые используются для отработки протокола, контроля исполнения других целей.

Административно-правовые факторы. Деловое совещание должно основываться на определенных административно-правовых нормах, закрепляющих права, обязанности, ответственность отдельных должностных лиц.