Тема 16. Проблемы современного маркетинга. Возможности и ограничения современного российского рынка

Роль маркетолога в формировании стратегического плана развития предприятия. Специфика российского рынка, классификации рынков (высоко- и низкоконкурентные; по уровню развития товаров; по значению географического фактора). Особенности сегментации российских потребителей, потребительского поведения: переход от дефицитного к насыщенному рынку, уровень «компетентности» потребителей, нелояльность к маркам.

Объекты маркетингового анализа российского рынка автосервисных услуг: предприятия по обслуживанию и авторемонту; фирменные и дилерские центры; салоны, магазины по продаже машин, агрегатов, запасных частей; станции по заправке и продаже эксплуатационных материалов; выставочные комплексы.

2. Самостоятельная работа студентов

В зависимости от форм обучения (очной, заочной, дистанционной) студента итогом его самостоятельной ра­боты является либо курсовая работа, либо контрольная работа, либо письменный отчет (реферат). Для студентов специальности 190603 – «Сервис транспортных и технологических машин и оборудования (строительные, дорожные и коммунальные машины)» дневной формы обуче­ния предусмотрено выполнение курсовой работы.

2.1. Требования к оформлению курсовых, контрольных работ и отчетов

Курсовая и контрольная работа, письменный отчет выполняются в соответствии с требованиями методических указаний:

1. Подготовка конспектов лекций и работа с ними: метод, указания для студен­тов всех специальностей дневной и заочной формы обучения / Воронеж, гос. арх.-строит. ун-т; сост.: Т.Е. Давыдова. - Воронеж, 2007 .-18 с. (№ 880)

2. Подготовка письменных работ: методические указания для студентов всех специальностей дневной формы обучения (экономические дисциплины) / Во­ронеж, гос. арх.-строит. ун-т; сост.: Т.Е. Давыдова.-Воронеж, 2007. (№ 881)

3. Подготовка письменных работ: методические указания для студентов всех специальностей заочной формы обучения (экономические дисциплины) / Во­ронеж. Гос. арх.-строит. ун-т; сост.: Т.Е. Давыдова.- Воронеж, 2007. - 34 с. (№ 882)

2.2. Темы курсовых работ для студентов всех форм обучения

1. Особенности жизненного цикла сервисных услуг

2. Разработка сервисной политики промышленного предприятия

3. Основные стратегические направления в сфере услуг

4. Маркетинг в сфере автосервиса

5. Маркетинг в сфере сервиса

6. Услуги в промышленном маркетинге

7. Лизинг в сфере автосервиса

8. Маркетинг услуг

9. Особенности жизненного цикла товаров

10. Роль малого бизнеса в развитии сферы услуг

11. Аутсорсинг

12. Инфраструктура рынка услуг

13. Брендинг

14. Бенчмаркинг

15. Ценообразование в сфере услуг

16. Маркетинговые коммуникации в сфере услуг

17. Реклама в сфере услуг

18. Сегментация рынка автосервиса

19. Управление маркетингом в сфере услуг

20. Принцип «80-20» в сфере услуг

21. Мотивация в сфере услуг

22. Консьюмеризм и его значение для маркетинга

23. Маркетинговый анализ

24. Разработка фирменного стиля предприятия

25. Разработка плана маркетинга предприятий автосервиса.

26. Контроль маркетинговой деятельности и оценка её эффективности.

27. Методы изучения спроса на услуги автосервиса.

28. Российский рынок автосервисных услуг.

29. Формирование и анализ продуктового портфеля компании.

30. Разработка маркетинговых стратегий – стратегий конкуренции.

3. ЗАДАЧИ И ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ СЕРВИСА»

3.1. Решение типовых задач по основам маркетинга в сфере сервиса

Задача № 1. Проанализировать внутренние характеристики

организации и факторы внешней среды

Методика проведения SWOT-анализа. Успех хозяйственной деятельности фирмы за­висит от вне­шних и внутренних факторов. Внешние факторы: покупатели, поставщики, конкуренты, акционеры, законы и государство, банки, ярмарки, выставки и биржи – это факторы прямого воздействия. Они непосредственно влияют на деятельность предприятия. Остальные факторы являются факторами косвенного воздействия.

К внутренним факторам относятся материальные, финансовые, трудовые, информационные и инвестиционные ресурсы, в том числе: ассортимент и качество ре­ализуемых товаров; персонал предприятия; используемое обору­дование; величина расходов предприятия; желаемая норма при­были и т. п.

Оценку внутренней среды фирмы – ее силы и слабости, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы, создаваемые внешней средой. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей фирмы с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны фирмы по схеме:

– Strength (S) – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов;

– Weakness (W) – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой) и которую предприятие в силе улучшить;

– Opportunity (O) – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса;

– Threat (T) – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы.

Для иллюстрации в табл. 1 представлена примерная матрица SWOT–анализа, в которой перечисляются сильные и слабые стороны сервисных организаций, угрозы и благоприятные возможности во внешней среде. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того, как построена матрица SWOT-анализа, на втором этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Обычно сначала проводится количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца матрицы ставится экспертная оценка реальности взаимодействия данного сочетания угроз и сильных сторон, угроз и слабых сторон, возможностей и сильных сторон, возможностей и слабых сторон. Если угроза значима для сильных и слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, получают количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представляют эти данные в виде матрицы.

В качестве примера в табл. 2 приведены данные количественной оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды для ООО «Автосервис». Количественная оценка была проведена по пятибалльной шкале.

Суммируя полученные оценки по вертикали, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон фирмы, а по горизонтали – общую значимость угроз и возможностей внешней среды. Данные совокупной оценки сильных и слабых сторон ООО «Автосервис» представлены в табл. 3. Данные из этой таблицы свидетельствуют, что сильные стороны (53 балла) не перекрывают слабые стороны (62 балла) ООО «Автосервис» (соотношение 53:62), что определенно нежелательно.

С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны ООО «Автосервис» важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Главная идея SWOT-анализа заключается в принятии усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, развитии слабых сторон фирмы

в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Стратегия фирмы должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые не дают ей использовать привлекательные возможности. Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности.

Таблица 1

Матрица SWOT- анализа

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
• высокий уровень компетентности; • адекватные финансовые ресурсы; • высокая квалификация персонала; • хорошая репутация у покупателей; • известный лидер рынка; • возможность получения экономии от роста объема производства; • защищенность от сильной конкуренции; • совершенные технологии; • низкие издержки; • преимущества в конкуренции; • наличие инновационных разработок и возможностей для их реализации; • эффективное руководство организацией.	• нет ясных стратегических направлений; • ухудшающаяся конкурентная позиция; • устаревшее оборудование; • более низкая прибыльность, потому что..; • недостаток управленческих знаний; • недостаточный контроль за реализацией управленческих решений; • внутренние производственные проблемы; • низкая конкурентоспособность; • отставание в области исследований и разработок; • очень узкий ассортимент услуг; • отсутствие полной информации о рынке; • недостаточная осведомленность о конкурентах; • низкая результативность маркетинговой деятельности; • отсутствие финансирования необходимых изменений стратегии.
Угрозы (T)	Возможности (O)
• возможность появления новых конкурентов; • рост продаж, замещающих услуг; • замедление роста рынка; • неблагоприятная политика правительства; • возрастающее конкурентное давление; • завершение жизненного цикла услуг; • возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; • изменение потребностей покупателей; • неблагоприятные экономические и др. условия.	• открываются новые рынки или сегменты рынка; • рост производства объектов услуг; • рост потребности в разнообразных, в том числе сопутствующих услуг.

Таблица 2

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Совершенные технологии	Низкие издержки	Квалифицированный персонал	Один постав-щик	Очень узкий ассортимент услуг	Слабый маркетинг
Угрозы	Возрастающее конкурентное давление	5	5	3	4	4	3
	Замедление роста рынка	4	3	2	3	5	4
	Изменение потребностей покупателей	5	4	2	3	5	4
Возможности	Рост производства объектов услуг	5	4	2	4	5	4
	Рост потребности в разных услугах	5	2	2	5	5	4

Таблица 3

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и

возможностей внешней среды

Сильные стороны	Баллы	Слабые стороны	Бал-лы
1 Совершенные технологии 2. Низкие издержки 3. Квалифицированный персонал	24 18 11	1. Один поставщик 2. Очень узкий ассортимент услуг 3. Слабый маркетинг	19 24 19
Угрозы		Возможности
1. Возрастающее конкурентное давление 2. Замедление роста рынка 3. Изменение потребностей покупателей	24 21 23	1. Рост производства объектов услуг 2. Рост потребности в разных услугах.	24 23

Стратегическое управление должно превращать то, что фирма делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами, и маркетинг в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность фирмы. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности, оно заключено в сотрудниках фирмы. Стратегия фирмы должна быть нацелена на использовании перспектив, соответствующих возможностям фирмы, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

Главными достоинствами ООО «Автосервис», на которых могла бы основываться стратегия, являются две его сильные стороны, которые по совокупной количественной оценке набрали наибольшее количество баллов (табл. 3):

1) совершенные технологии; 2) низкие издержки.

Слабыми сторонами, которые являются уязвимыми в конкурентной борьбе и могут лишить фирму возможности использовать возможности внешней среды, являются, согласно данным в табл. 3: 1) один поставщик;

2) очень узкий ассортимент услуг; 3) слабый маркетинг.

Наилучшими возможностями внешней среды, которыми может воспользоваться фирма со своими ресурсами и опытом, являются (табл. 3):

1) рост производства объектов услуг; 2) рост потребности в разных услугах.

Угрозами, которых больше всего должно опасаться руководство ООО «Автосервис», являются: 1) возрастающее конкурентное давление; 2) замедление роста рынка; 3) изменение потребностей покупателей.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределять ресурсы на решение различных проблем.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Например, первостепенной проблемой ООО «Автосервис» является необходимость расширять ассортимент услуг, чтобы воспользоваться открывшейся возможностью внешней среды – ростом потребности в разных услугах. Таким образом, получают проблемное поле фирмы.

Задание: представить сферу деятельности своего предприятия и провести SWOT-анализ предприятия в соответствии с приведенной методикой.

Литература основная: 1– 6; литература дополнительная: 1, 2, 4.