Учебник (Зеньков) / Zenkov

Общий подход. Команде необходимо принять решение об организации совместной работы, направленной на достижение общей цели, прийти к согласию об административных и социальных аспектах рабочего процесса. Административные процессы включают в себя вопросы распределения заданий, определения навыков, которые необходимо развить ее членам, процедуры принятия и корректировки решений. Другими словами, команде следует договориться о том, как она будет выполнять рабочее задание, как именно ее члены объединят свои навыки и умения для решения поставленных задач. Командам необходимо уделять разработке общего подхода не меньше времени, чем обсуждению целей группы.

Взаимодополняющие навыки. При формировании группы следует учитывать, что ее члены должны обладать взаимодополняющими навыками. Во-первых, необходимыми для выполнения рабочего задания техническими, функциональными или профессиональными навыками. Так, команде, внедряющей сетевую компьютерную систему, требуются навыки работы с информационными технологиями, в то время как группе, разрабатывающей новую стратегию развития компании розничной торговли, необходимы навыки стратегического планирования. Во-вторых, в команде должны быть специалисты, обладающие навыками решения проблем и принятия решений, способные реализовать системный подход к выполнению задания, использовать адекватные методы анализа и организации труда.

Даже если команда реально использует лишь один из этих методов, ее движение к цели существенно ускорится. Наконец, команде жизненно необходимы люди, обладающие навыками межличностного общения, скрепляющие ее участников в единую группу. По мере выполнения работы отношения и чувства членов группы друг к другу изменяются, повышается вероятность возникновения конфликтов, поэтому умение обратить разногласия на пользу общему делу, понимание динамики человеческих отношений жизненно важны для успеха дела.

Взаимная подотчетность. Согласованная совместная работа группы невозможна до тех пор, пока ее члены не осознают необходимость коллективных усилий и не научатся отчитываться перед друг другом за достигнутые результаты. Приходящие в команду игроки поначалу ведут себя очень осторожно, так как им еще не известны качества партнеров, их энергия, надежность, готовность к участию в рабочем процессе. Только практическая совместная работа стимулирует доверие членов команды друг к другу и высокую степень вовлечения в трудовой процесс.

140

Структура группы

Анализ движущих сил рабочей группы предполагает использование специфических инструментов исследования ее внутренней структуры. Большой вклад в разработку методов анализа команд внес американский социолог Джодж Хоманс, отмечавший, что пока рабочие группы функционировали преимущественно на производстве, ученые не проявляли особого интереса к исследованиям закономерностей их внутренней организации. В основу общей теории методов формирования рабочих групп положены результаты хоуторнских исследований. Хоманс высказал предположение, что основное внимание в анализе группы как социальной системы необходимо уделить следующим элементам:

1)виды деятельности – требующие приложения физических или интеллектуальных усилий задания, которые выполняют индивиды (например, подготовка отчета, представление проекта, сборка неких комплектующих, завершение проекта);

2)взаимодействия – те или иные коммуникации членов группы (что делают или что говорят члены группы своим товарищам, что

инасколько часто они обсуждают, носят ли дискуссии формальный или спонтанный характер);

3)сантименты – сиюминутные эмоции (раздражение или энтузиазм) и более глубокие чувства (доверие, чувство близости, неприязнь);

4)нормы – неформальные, разделяемые и поддерживаемые членами группы, определяющие их поведение правила. Набор стандартов поведения в определенных ситуациях и механизмы усиления, гарантирующие их принятие.

Группа функционирует в условиях специфической внешней среды, и для того, чтобы выжить, команда должна в определенной степени удовлетворять ее ожидания. Хоманс указывал, что на предъявляемые группе требования оказывают влияние прежде всего следующие элементы:

– физические (география, территория, климат, расположение);

– технологические (знания, оборудование, станки);

– культурные (ценности, цели, традиции).

Под воздействием этих и других внешних сил формируются ожидания других людей в отношении видов деятельности, взаимодействий, сантиментов и норм группы. Хоманс назвал это внешней системой группы, аналогичной тому, что другие исследователи называют формальной системой организации. Менеджмент обязан

141

установить и определить направления деятельности и взаимодействий отделов и подразделений или других групп организации. Таким

в организации, их направленные на достижение определенных целей действия.

В то же время на действия группы большое влияние оказывают индивидуальные характеристики исполняющих определенные роли людей, т. е. осуществляется взаимодействие персональных и обязательных систем. У участвующих в обязательной деятельности и взаимодействиях индивидов формируются новые нормы поведения и новые сантименты по отношению друг к другу. Кроме того, возникают новые, не предусмотренные установленными правилами виды деятельности и образцы взаимодействий, которые могут соответствовать или противоречить установленной системе задач. Кроме того, некоторые виды деятельности участников формальных групп направлены на удовлетворение индивидуальных потребностей. Хоманс определил формирующиеся образцы поведения как внутреннюю систему групп, или, в терминах других исследователей, – неформальную систему. Формальная группа – это специально созданная менеджментом для выполнения определенных задач команда, деятельность которой способствует достижению целей организации.

Неформальные группы возникают в ходе повседневной деятельности вступающих между собой в контакты индивидов, у которых вскоре появляются общие интересы или заботы. Они могут быть никак не связаны с работой, просто их участники интересуются спортом или политикой, вязанием или музыкой, устраивают соревнования или конкурсы, совместно посещают игры футбольной команды или концерты. Такие группы формируются прямо во время работы, когда сотрудники различных формальных команд обмениваются информацией и идеями. Сотрудники, которым приходится работать с одними и теми же пакетами прикладных компьютерных программ, обмениваются информацией об их особенностях. Работники «передовой линии» нередко передают друг другу информацию о клиентах, использование которой позволит удержать выгодного заказчика, хотя это не входит в их обязанности. Нередко неформальные группы возникают как оппозиция менеджменту (когда сотрудники считают, что к ним относятся несправедливо) и выражают общее недовольство политикой организации. Неформальная группа возникает при регулярном общении и взаимодействии индивидов.

142

Этапы формирования группы

Объединение в группу пусть даже прекрасно дополняющих друг друга индивидов отнюдь не гарантирует высоких командных результатов, ибо необходимо «наиграть состав», «игроки» должны «притереться». Быть может, собранная команда изначально обречена на неудачу? Исследованиям стадий развития групп посвящена работа Такмана и Дженсена, выделяющих пять этапов становления команды. У группы должны быть возможности для роста и установления доверительных отношений между ее членами. По мере работы над заданием сотрудники лучше узнают друг друга и осознают возможности совместного труда.

1.Формирование группы. Формирование – это стадия, на которой происходит добровольный или директивный отбор членов команды в соответствии с функциональным или техническим опытом или какими-то другими навыками сотрудников. Члены команды собираются вместе, знакомятся, обмениваются исключительно официальной информацией друг о друге и вносят предложения о работе группы.

2.Смятение и паника. Для стадии смятения характерно возникновение конфликтов внутри группы. По мере движения к поставленной цели ее члены выражают различные интересы, которые они не высказывали на стадии формирования. Индивиды осознают, что члены группы имеют специфические интересы, другие приоритеты или руководствуются иными мотивами. Возникают различные мнения, складываются особые отношения игроков к команде, к ее тактике. Некоторые индивиды недовольны тем, что работа в группе занимает слишком много времени, в то время как им приходится участвовать

врешении других производственных вопросов. Постепенно проявляются различия в ценностях и нормах членов команды. Какие-то группы на этом этапе «разваливаются», другие либо приспосабливаются к различиям, либо жестко подавляют «бунт на корабле», либо открыто обсуждают противоречия. Во многом успешное прохождение данного этапа определяется «капитаном» команды, который должен провести ее через «рифы» смятения на следующую стадию.

3.Нормирование. Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к индивидуальным различиям коллег, находят адекватные методы совместной работы. Они разрабатывают набор общепринятых норм ожидаемого поведения относительно взаимодействий, подходов к выполнению задания, отношения к различиям. «Игроки» выбирают или принимают командные роли, которые могут либо формально распределяться лидером, либо самостоятельно выбираться

143

на стадии формирования группы. Члены команды находят общий язык, что приводит к возрастанию их совместной деятельности.

4.Выполнение работы. Группа выполняет работу в соответствии с требуемыми стандартами и задачами. Далеко не всем командам удается достичь четвертой стадии развития.

5.Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Анализируя работу группы и свой вклад в достижение цели, ее члены извлекают уроки на будущее. Перспективы работы группы над новым заданием во многом определяются полученными результатами. Модель стадий развития группы напоминает нам, что открытый конфликт – это далеко не единственный сигнал о возникших

вкоманде проблемах. Члены группы могут просто обманывать самих себя относительно достигнутых результатов. Нередко бесконфликтные группы так и остаются на стадиях формирования или смятения.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Прохождение группой всех пяти стадий роста означает оформление ее существенных черт и характеристик, что позволяет классифицировать относительно устойчивые команды, проанализировать их работу и определить факторы, влияющие на их действия. В менеджменте рассматривают четыре характеристики группы: содержание, структуру, культуру и процесс.

Под содержанием понимается полученное группой задание или самостоятельная работа, которую она планирует исполнить, например разработка товара, новой структуры организации или внедрение нового процесса. Исследования командных действий показывают, что при выполнении заданий группы постоянно сталкиваются с проблемами структуры, культуры и процесса.

Когда речь идет о структуре группы, имеется в виду порядок организации ее работы, включая способы распределения и координации заданий. Если группа создается менеджментом организации, он же определяет и большинство аспектов ее структуры, однако в процессе работы команды нередко возникают неожиданные трудности. Предположим, что формальный руководитель группы назначен менеджером организации. Однако в ходе обсуждения темы выясняется, что один из рядовых сотрудников обладает определенным опытом работы в данном направлении, и он превращается в неформального лидера коллектива. Вопросы структуры группы включают в себя не только проблему лидерства, но и распределения других ролей, подотчетности и периодичности ее собраний.

144

Эдгар Шейн еще в 1985 г. полагал, что совместно работающие в команде индивиды формируют особую культуру, которую он определял как образец основных допущений совместно работавшей достаточно продолжительный период времени группы, позволяющий рассматривать их как адекватные способы восприятия, мысли и чувства по отношению к проблемам. Возможность развития культуры группы определяется достаточно длительным периодом совместной деятельности ее участников, позволяющим выработать согласованное отношение к различным, прежде всего служебным вопросам, в свою очередь, детерминирующее процесс формирования ожидаемого поведения членов команды. Культура в сравнении со структурой понятие неосязаемое, но общие предположения и убеждения участников группы оказывают весьма ощутимое влияние на деятельность команды.

Под процессом понимается способ выполнения группой полученного задания: если понятие содержания относится к тому, что делает группа, то процесс – к тому, как она это делает. Анализ процесса предполагает оценку степени участия членов группы в обсуждении проблем, манеры ведения дискуссии. (Насколько агрессивны в своих высказываниях стороны или они готовы к сотрудничеству?) Процесс включает в себя оценку как вербального, так и невербального поведения членов группы, способов решения проблем и достижения договоренностей. Степень внимания членов группы к процессу и проблемам задания сама по себе является одним из аспектов процесса.

4.4. Управление в организации с помощью команд и групп

Постоянные группы придают организации устойчивость. Примером таких команд могут служить менеджеры высшего звена организаций, несущие ответственность за общее руководство и стратегию бизнеса компании. Временные группы создаются для работы над конкретным проектом или проблемой. По завершению задания они расформировываются. Нередко такие команды сталкиваются с проблемами:

– ограниченность времени выполнения задания, поэтому члены группы, вероятно, «одним глазом» следят за выполнением работы, а другим – ищут следующее задание;

– различные технологические навыки: менее компетентные в технических вопросах сотрудники (например, из отдела обслуживания потребителей) на собраниях команды ведут себя пассивно;

145

–необходимость совмещения. В большинстве случаев члены группы занимаются реализацией проекта только часть рабочего времени;

–политические и, возможно, личные интересы. Члены группы

находятся в ней скорее как представители отдела или функции, а не как профессионалы.

Группы могут включать в себя как сотрудников одного отдела, так и индивидов из самых разных стран мира. Эффективная работа команды нередко требует участия в ней специалистов разных профессий или функций. Интернационализация бизнеса обусловливает вхождение в состав команд представителей разных национальностей и культур. Многообразие членов групп является преимуществом работы в команде, однако создает дополнительные проблемы управления ими.

Формальные группы и неформальные сети

С одной стороны, наиболее распространенный повод формирования команды – выполнение определенного задания. С другой стороны, общепризнанно, что в ходе совместной работы индивидов развиваются неформальные, взаимодействующие с формальными структурами группы. Неформальные отношения устанавливаются в результате регулярного общения сотрудников в процессе работы над выполнением общей задачи. В связи с этим выделяют три типа неформальных сетей:

–сеть «советников» объединяет «основных игроков» организации, пользующихся авторитетом у большинства сотрудников и играющих важнейшие роли при решении проблем и предоставлении технической информации;

–сеть «доверенных лиц» связывает сотрудников, обладающих конфиденциальной политической информацией о жизни организации

иподдерживающих друг друга в случае кризиса;

–коммуникационная сеть охватывает работников, регулярно обсуждающих рабочие проблемы.

Преимущества групп

Положительное отношение менеджмента к рабочим группам обуславливается деловыми и мотивационными причинами.

Деловые причины. Они обусловлены постоянно возрастающей изменчивостью и сложностью внешней бизнес-среды организаций, определяющей трансформацию процессов труда. Постоянное увели-

146

чение объемов технологических и научных знаний приводит к возрастанию степени фрагментарности профессиональных групп. Решение технических, производственных, социальных и прочих проблем обычно предполагает участие специалистов в различных областях науки и техники.

Для совместной деятельности по предоставлению услуг или решению каких-либо проблем в организации обычно создаются междисциплинарные группы. Работа в группах позволяет объединить для достижения поставленных целей специфические навыки и знания их членов. Большинство интересных идей возникает в группах. Современная наука и технологии слишком сложны для одинокого разума. Исследования Вселенной осуществляют команды, включающие в себя астрономов, физиков и программистов, над раскрытием тайн канцерогенных заболеваний работают микробиологи, онкологи и химики. Нобелевских премий все чаще удостаиваются коллективы ученых.

На Западе бытует мнение, что командная работа позволяет существенно снизить издержки. Обмен знаниями сотрудников различных отделов в группе означает уменьшение потребности в работниках. Поскольку работа в группах стимулирует расширение ответственности сотрудников при принятии решений, возникает возможность уменьшения численности контролирующих и обеспечивающих функционирование организации работников. Кроме того, группы могут рассматриваться как средство снижения степени профессиональной автономии.

Мотивационные причины. Такие исследователи, как Фоллетт

иБарнард, исходя из социальной природы индивидов и преимуществ совместного труда, рассматривали группу как промежуточный институт между индивидом и абстрактным обществом, указывали, что взаимодействие работников осуществляется посредством института команды. В 1926 г. М. Фоллетт писала, что объектом ранних психологических исследователей выступал индивид; объектом ранних социологических изысканий – общество. Но понятия «индивид», равно как

ипонятия «общество», не существует; есть только группа и ее единица – социальный индивид. Социальная психология должна начинаться с интенсивного изучения группы, происходящих в ней селективных процессов, различных реакций, аналогий, несовпадений и духовной энергии, которая ее объединяет. Современному бизнесу необходимы, прежде всего, индивиды, которые умеют объединять людей; не просто менеджеры, способные создавать команды, а учитывающие

147

преимущества объединений. Современный преуспевающий бизнесмен всегда готов к сотрудничеству.

Что обусловливает эффективность групп? Считается, что объяснение кроется в том, что называется принципом поддерживающих отношений. Индивиды высоко оценивают положительную реакцию на свои действия людей, мнение которых они воспринимают как значимое, что помогает определять и поддерживать самооценку. Осуществляемые взаимодействия и складывающиеся между сотрудниками организации отношения поддерживают чувство самоценности индивидов. Система поддерживающих отношений – это результат взаимодействий и опыта деятельности, способствующих формированию чувства самоценности индивида.

Поскольку большую часть рабочего времени сотрудники организаций проводят в группах, именно команды «прокладывают маршрут» к столь значимым для работников поддерживающим отношениям. Преимущество членства в команде состоит и в ощущении того, что они являются частью чего-то большего, чем каждый из них по одиночке. Высказывается предположение о том, что поскольку члены группы рассчитывают на поддержку и одобрение товарищей, в отличие от изолированного, ощущающего потребность в защите своей позиции индивида, возможности менеджмента по изменению поведения сотрудников возрастают.

4.5. Взаимодействие деловых и мотивационных причин

Очевидно, что взаимодействие деловых и мотивационных причин означает усиление и тех и других. Многие менеджеры, особенно в компаниях, занятых в отраслях с жесткой конкуренцией, считают, что только работа в командах позволяет достичь высокой производительности и высокого качества продукции. Группы предполагают наличие структуры, в которой индивиды преследуют как собственные цели, так и цели организации, и форума, на котором анализируются возникающие проблемы и принимаются решения.

Индивид, безусловно, способен найти самостоятельное решение, однако он вряд ли имеет возможность учесть все аспекты проблемы: чем больше людей, тем больше мнений. Поделитесь своими идеями с коллегами, и они либо поддержат их, либо раскритикуют. Хорошие команды – собрание различий. Не целесообразно объединять

148

сотрудников, обладающих одними и теми же знаниями и навыками. Преимущество группы не только в том, что в ней собираются для совместной работы специалисты, обладающие специфическими знаниями и техническими навыками.

Команды стимулируют принятие и понимание проблемы и предложенного решения. Если индивиды, положение которых зависит от данного решения, имеют возможность выразить свое мнение, они воспримут выводы значительно быстрее, чем в том случае, когда выбор навязывается. Если работники получат исчерпывающую информацию об ограничениях своей деятельности, возможно, степень их участия в выполнении задания возрастет. Объединение усилий индивида и группы обычно вызывает чувство сопричастности в преодолении трудностей и достижении результата.

Команды способствуют обучению сотрудников, совместно работающих над решением проблем и не только выполняющих задание, но и приобретающих ценный опыт, размышляющих об альтернативных возможностях достижения целей.

Недостатком работы в группе является доминирование одного из членов группы.

Развитие некоторых групп приводит к существенному возрастанию влияния некоторых их членов: формального руководителя группы (в иерархической организации, в которой не принято возражать начальникам); технического специалиста (доминирующего в группе в силу того, что его коллеги боятся проявить свою некомпетентность). В любом из этих случаев использование знаний и опыта членов группы трудно назвать эффективным.

Изменение баланса власти

Формирование групп или команд не является политически нейтральным действием. В той мере, в какой степень автономности группы отличается от свободы действий индивидов, ограничиваются возможности других игроков. Обладающая значительной самостоятельностью самоуправления группа берет на себя и бремя власти, влияния и статуса руководителей или менеджеров среднего звена. Исчезновение целых уровней менеджмента противоречит интересам сотрудников, которые надеялись продвинуться вверх по иерархической лестнице. Изменение баланса власти может восприниматься как попытка подрыва профессиональной автономии, мероприятие по сокращению издержек или ограничение возможностей заключения коллективного трудового договора профессиональным союзом.

149