Учебник (Зеньков) / Zenkov

Ситуация 9

Вкомпании Consulting Engineers работают 600 чел. Организация включает в себя пять подразделений, объединяющих специалистов

водной из профессиональных дисциплин; в каждом из них – несколько групп сотрудников более узкого профиля. В использовавшейся для контроля над издержками информационной системе (ИС) компании были обнаружены серьезные недостатки.

Руководство организации приняло решение о внедрении новой системы, призванной удовлетворить потребности компании в детальной информации об издержках реализации проектов и способствовать повышению эффективности управления основной консультационной деятельностью. Планировалось, что ИС будет предоставлять информацию об издержках подразделений в бухгалтерию, отделы кадров и маркетинга.

Вкомпании был сформирован наблюдательный комитет, которому была поставлена задача координации работы отделов, заинтересованных в получении информации. В него вошли девять представителей от каждой из групп пользователей, наделенные полномочиями для привлечения дополнительных специалистов.

На ранних стадиях проекта комитет регулярно проводил встре-

чи, на которых обсуждались вопросы подготовки спецификации и выбора поставщиков оборудования и программного обеспечения.

На заключительном этапе комитет должен был передать управление менеджеру системы. Комитет возглавил сотрудник одного из технических отделов, быстро сконцентрировавший в своих руках основные властные полномочия. Он активно стремился узнать мнение членов комитета, однако противоречащие его воззрениям взгляды далеко не всегда учитывались при принятии окончательного решения; некоторые сотрудники считали, что руководитель оказывает на них давление.

Представитель бухгалтерии в комитете, молодой, не имеющий опыта в работе с такими системами сотрудник, обычно весьма неохотно высказывал свое мнение, был весьма пассивен в работе над проектом, но заверял, что его часть задания будет завершена в установленные сроки. Однако другие члены комитета неоднократно выражали сомнения в реальности его планов. Бухгалтерии принадлежало центральное место в новой ИС, однако во время тестирования выяснилось, что системные аналитики, использовавшие предоставленные ею данные, неверно оценили принятые внутренние процедуры учета.

Степень участия членов комитета в его деятельности существенно различалась. Менеджер системы поддерживал проект и отстаи-

160

вал его необходимость перед руководством компании. Один из руководителей высшего звена компании, представлявший интересы консультантов и менеджеров проекта, лишь изредка принимал участие в работе комиссии, большая часть его обещаний так и осталась только на бумаге. Занятый на основной должности, он не уделял проекту должного внимания, а другие члены комитета не имели достаточного веса в компании.

Ни у одного из членов комитета не было четкого представления о взаимосвязи функций компании и внутренних функций информационной системы, что затрудняло поиск компромиссов. После введения системы в действие оперативность учета и анализа издержек значительно возросла, однако многие пользователи указывали, что ее возможности используются далеко не полностью.

Ситуация 10

Местные власти одного из британских городов приняли решение о формировании проектной группы, ответственной за внедрение компьютерной системы управления жилищным хозяйством. Мэр города назначил ее руководителем помощника начальника отдела информационных технологий (ИТ), который предложил войти в команду нескольким сотрудникам отдела муниципального жилья.

Однако в процесс формирования вмешался руководитель отдела жилья, самостоятельно распределивший обязанности по участию в проекте среди своих сотрудников, поскольку он считал, что отдел ИТ вторгся на его «территорию». Конфликт руководителей привел к возникновению проблемы во взаимоотношениях членов команды, однако позволил прояснить роли и ожидания менеджеров. Руководитель проекта объяснил членам команды и согласовал с ними роли каждого «игрока».

Члены группы отмечали, что эффективная работа над проектом требует особых условий, так как пребывание в отделе, занимающемся текущими проблемами, не способствует концентрации на выполнении ответственного задания. Мэр города согласился выделить им время для работы над проектом и свободные помещения, однако это не удовлетворило одного из членов группы. Другим участникам команды, точно так же занятым на основной работе, но согласившимся на дополнительную нагрузку, удалось убедить «отщепенца» вернуться. Еще один конфликт возник по поводу противоположных требований к системе сотрудников двух функциональных групп, не желавших точно изложить их в письменном виде. Команда при поддержке руководителя проекта установила четкие рабочие процедуры.

161

Информация о потенциальных возможностях информационных систем была получена членами группы у поставщиков оборудования. Руководитель проекта отметил, что члены группы были удовлетворены встречами с представителями компаний-производителей, и использовал участие в них как средство стимулирования сотрудников к выполнению скучных, но ответственных заданий, таких как составление документации системы.

По мере продвижения проекта эффективность командной работы повышалась. Каждый участник группы подготовил список требований для встреч с поставщиками и пользователями. По мере «наигрывания» состава рабочий процесс существенно ускорился, задания по подготовке документации, оценке системы и рекомендации были выполнены в установленные сроки и на должном уровне. По завершении работы над проектом группа была расформирована.

Ситуация 11

В1990 г. немецкая автомобильная компания Opel приступила

креконструкции своего завода в Айзенахе. Планировалось, что здесь будут собирать три попутные модели, а в 1994 г. объем производства достигнет 150 тыс. автомобилей. В Айзенахе предполагалось осуществить уникальный эксперимент, суть которого состояла в формировании на основном производстве рабочих команд как главной структурной единицы организации. Размеры заработной платы определялись в соответствии с уровнем квалификации работников и зависели от качества произведенной продукции. Кроме того, система вознаграждения была призвана стимулировать гибкость производства. Компания поставила перед собой задачу максимально использовать методы снижения издержек, добиться высокой гибкости рабочих команд и непрерывного совершенствования производства.

Основная побудительная причина реорганизации системы управления была в попытке возмещения высоких издержек на заработную плату в Германии путем повышения производительности и концентрации внимания менеджмента на сотрудниках и командах.

На заводе отошли от традиционных методов массового производства: его работники (прежде всего имеется в виду степень их участия в процессе труда и инициативы) оказались в новых условиях, стимулировавших труд в небольших бригадах и личные усилия. Кроме того, расширение функций и полномочий сотрудников (они несли ответственность за всю область работы, включая контроль качества, техническую эксплуатацию оборудования и заказ материалов) в производстве означало большую степень их удовлетворения трудом.

162

В новой рабочей среде существенно возросла роль работников основного производства, самостоятельно, исходя из своего опыта, определявших организацию производственного процесса. Функции менеджеров свелись к роли «тренеров», советников и помощников в трудных ситуациях. Сотрудникам «передовой» была предоставлена возможность проанализировать все рабочие процедуры и реструктуризировать рабочие потоки. Реализация рационализаторских предложений рабочих привела к значительному возрастанию производительности труда.

На заводе в Айзенахе работают около 200 производственных команд, в каждой из которых от шести до восьми сотрудников. Каждая бригада работает на определенном участке конвейера, который называется «ячейкой», и несет полную ответственность за выполнение определенного задания. Поскольку одна из важнейших задач компании состоит в достижении высокой степени гибкости производства, подготовка «экипажей» команд велась таким образом, чтобы сотрудник умел выполнять любую работу, которая может потребоваться в его ячейке. Приобретение работниками новых навыков – один из важнейших критериев оценки их личного вклада в выполнение заданий.

Как только бригада достигает желаемого уровня гибкости, она получает возможность периодически командировать своих членов в другие ячейки. Такой временный обмен еще больше повышает гибкость команд, а также позволяет каждому сотруднику познакомиться с системой производства в целом. Команды несут ответственность и за контроль качества продукции. В частности, автомобили собираются по конкретным заказам потребителей, поэтому они имеют различную комплектацию и окраску. Отвечают за удовлетворение запросов покупателей именно бригады. В 1995 г. Opel Eisenach достигла производительности 59,3 автомобиля на одного рабочего (160 тыс. автомашин в год) – лучший показатель среди европейских автозаводов.

Контрольные вопросы и задания

1.Раскройте результаты хоуторнских исследований с позиции удовлетворения работников содержанием труда.

2.В чем заключаются отличия эмоциональных реакций от поведенческих?

3.Поясните сущность основных аспектов поведения работников, связанных с их профессиональными возможностями в ходе трудовой деятельности.

163

4.Какие виды воздействия (поощрения, наказания) согласно теории мотивации могут оказываться на работников при их различном отношении к труду?

5.Что подразумевается под целенаправленным поведением работника с позиции его мотивации к трудовой деятельности?

6.Какое взаимоотношение устанавливается в организации в условиях психологического контракта с точки зрения теории мотивации?

7.Каким образом происходит восприятие действий работников

входе осуществления управления трудовым процессом?

8.Раскройте сущность теории Скиннера о мотивации работников в организации.

9.В чем заключаются основные принципы регулирования поведения работников в ходе трудовой деятельности?

10.Раскройте содержание теории мотивации с позиции иерархии человеческих потребностей, предложенных А. Маслоу.

11.Каким образом проявляются физиологические потребности и потребности безопасности и принадлежности человека?

12.Каким образом раскрываются потребности человека в самоуважении и самоактуализации?

13.В чем состоят отличия теории А. Маслоу и концепции мотивации Скиннера?

14.Раскройте сущность теории мотивации «х» и «у» автора Д. Макгрегора с позиции политики и практики менеджмента.

15.Какие предположения, высказанные Г. Хофстедом, лежат

воснове менеджмента организаций в странах Юго-Восточной Азии?

16.Каким образом осуществляются коммуникации в менеджменте между отправителем и получателем информации?

17.Раскройте смысл вербальных и невербальных коммунника-

ций.

18.Раскройте содержание терминов «группа» и «команда», используемых в менеджменте организаций.

19.Какие элементы принимаются во внимание в анализе деятельности группы как социальной системы?

20.Кратко раскройте содержание этапов формирования группы

вменеджменте организации.

21.Какие основные факторы оказывают непосредственное влияние на эффективность работы группы в менеджменте?

22.Опишите проблемы, с которыми сталкиваются команды, создаваемые для работы над конкретным проектом?

164

23.Каким образом в организации возникают неформальные сети

впроцессе трудовой деятельности? Что является основой неформальных сетей? Опишите основные типы неформальных сетей.

24.Раскройте содержание принципа поддерживающих отношений между работниками организации.

25.В чем, на ваш взгляд, заключается целесообразность инвестиций в формирование команд в организации?

26.В чем состояли идеология, правила и система оплаты труда Benefits Agency, когда агентство входило в Министерство социального обеспечения?

27.Какого рода потребности работников и в каких формах удовлетворяет новая политика Benefits Agency?

28.Приведите примеры несправедливого отношения к сотрудникам менеджмента Benefits Agency.

29.Как бы вы описали старую систему коммуникации между сотрудниками скорой помощи?

30.Какие проблемы в коммуникациях между сотрудниками скорой помощи могут возникнуть после введения в эксплуатацию новой системы?

31.В рассмотренной ситуации о службе скорой помощи внимание концентрируется на одном из аспектов коммуникаций. Какие формы коммуникаций обязательно имеют место в организации?

32.Используйте модель элементов процесса коммуникации для описания приема звонка в диспетчерской A&E: а) при старой системе; б) при новой системе.

33.Определите этап, на котором замедлялся процесс коммуникации при старой системе в службе скорой помощи.

34.Одна из управленческих проблем в службе скорой помощи – дилемма отношения к рекомендации компьютера о направлении медицинской бригады на место происшествия. Существуют две возможности: а) рекомендация направляется непосредственно бригаде посредством электронного сигнала или б) рекомендация представляется старшему диспетчеру, который принимает решение и доводит его до бригады. Технические препятствия к принятию того или иного решения отсутствуют. Какое решение вы порекомендовали бы руководству службы скорой помощи и почему?

35.Как вы думаете, почему профессиональным менеджерам Consulting Engineers, объединенным для командной работы, не удалось добиться высоких результатов совместного труда?

165

36.Какие обязательные виды деятельности и взаимодействий вы могли бы выделить с Consulting Engineers?

37.Какой стадии роста достигла команда компании Consulting Engineers?

38.Предложите мероприятия, с помощью которых менеджмент Consulting Engineers улучшил бы работу команды.

39.Сравните их с обязательными видами деятельности, взаимо-

действиями и нормами в Consulting Engineers.

40.Как командная работа повлияла на систему управления заводом компании Opel в Айзенахе?

41.Какие типы представленных в типологии Дж. Хэкмена групп встретились вам в ситуации с Opel?

42.Выполнение каких (помимо обычной работы) заданий ожидает менеджмент завода компании Opel в Айзенахе от рабочих команд?

43.Какие причины побудили компанию Opel к внедрению бригадной структуры на заводе в Айзенахе?

44.Оправдались ли ожидания менеджмента компании Opel?

166

Глава 5

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ГЕОДЕЗИЧЕСКОЙ

ИКАРТОГРАФИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ

5.1.Основы топографо-геодезического производства

Топографо-геодезическое производство – неотъемлемая часть экономики страны. Оно призвано обеспечивать потребности всех отраслей экономики, науки, культуры и обороны высококачественными геодезическими, топографическими и картографическими материалами. Топографо-геодезическое производство имеет свои специфические особенности. Они обусловлены технологией производства, большим разнообразием физико-географических и экономических условий труда, специфическим характером самого труда и особенностями содержания и назначения его результатов.

Прежде всего, топографо-геодезические и картографические работы в силу существующих технологий подразделяются на полевые и камеральные работы.

Полевые работы – это технологические процессы топографогеодезического производства, осуществляемые на местности.

Камеральные работы – это технологические процессы топогра- фо-геодезического производства, осуществляемые в производственных помещениях.

Главное внимание в данной работе уделяется эффективности управления персоналом при бригадном методе производства топо- графо-геодезических работ. Повышение эффективности управления персоналом приводит к сокращению затрат на персонал и повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

При оценке работы бригады используют количественные коэффициенты таких параметров, как:

–затраты на рабочую силу на единицу продукции, в сопоставлении с аналогичным показателем по компаниям-конкурентам;

–уровень текучести кадров;

–коэффициент прогулов;

–частота возбуждения судебных дел по жалобам работников;

–доля сотрудников отдела персонала, имеющих профессиональную квалификацию;

–число рабочих дней, потерянных в результате забастовок;

167

–период времени, необходимый для рекрутирования нового работника;

–успехи, достигнутые при применении политики равных возможностей.

К основным принципам организации работ в системе Федеральной службы государственной регистрации Кадастра и Картографии следует отнести:

Территориально-отраслевой принцип организации и выполнения работ. Согласно этому принципу предприятия выполняют все виды работ на закрепленных за ними территориях. Каждое предприятие полностью отвечает за обеспечение на этой территории нужд национальной экономики в топографо-геодезических материалах.

Принцип концентрации топографо-геодезического производства. Исходя из этого принципа в различных районах страны созданы крупные топографо-геодезические предприятия, обладающие большими материальными, денежными и трудовыми ресурсами и способные поэтому решать самые важные задачи, поставленные перед ними национальной экономикой.

Принцип комплексного выполнения работ. Согласно этому принципу, на предприятии имеет место замкнутый технологический цикл производства, начиная с составления проекта топографо-геодезических работ и кончая выпуском готовой продукции (каталоги координат, малотиражное издание топографических планов и карт и т. д.).

Принцип единства технических требований к выполнению работ на всей территории страны. Согласно этому принципу, отдельные виды работ выполняют по единым инструкциям и руководствам, в определенной последовательности, предусмотренной технологическим процессом, вне зависимости от ведомственной принадлежности заказчика.

Производство геодезических работ на предприятиях системы Федеральной службы геодезии и картографии России и в других организациях разделяется на три основных периода: подготовительный, производственный и заключительный.

Руководители предприятий и отделов осуществляют общее руководство и контроль на всех этапах производственных работ.

Организация топографо-геодезических работ в экспедициях

Экспедиция является первичной самостоятельной производст- венно-хозяйственной единицей в структуре топографо-геодезичес- кого предприятия. Экспедиции имеют служебные, а иногда и жилые

168

помещения, склады, бензохранилища, гаражи с большим количеством механизированных транспортных средств (автомашины, тракторы, вездеходы, катера, буровые установки и др.). Экспедиции обычно выполняют весь комплекс топографо-геодезических работ на объекте.

Вотличие от экспедиций других ведомств, в которых кроме геодезических подразделений (партий) имеются еще геологические, гидрологические и др., экспедиции топографо-геодезических предприятий выполняют только геодезические и топографические работы.

Вэкспедиции может быть до 20 полевых партий. Кроме партий

вэкспедиции могут быть группа проектных работ и бригады по предварительной или комплексной обработке результатов полевых измерений. В подготовительном периоде в экспедиции разрабатывают специальный организационный план и проводят следующие организационные мероприятия. Выбирают место базирования экспедиции и партий. Место базирования может быть стационарным или сезонным. Проводят расчет потребности в кадрах, укомплектовывают партии и бригады ИТР и рабочими, организуют набор на месте сезонных рабочих. Осуществляют материально-техническое снабжение экспедиции и партий. Определяют порядок завоза материалов, оборудования, продуктов на базу экспедиции и базы партий, расположенные на участках работ. Материально-технические средства получают и транспортируют на базу экспедиции, а затем на базы партий заблаговременно, а пополняют по мере надобности в них.

Ремонт приборов в межсезонный, подготовительный период выполняют в мастерских предприятия. Мелкий ремонт приборов, их чистку, смазку, ремонт оборудования, дезинфекцию спецодежды, испытание снаряжения выполняют на базе экспедиции. Капитальный ремонт автотранспорта производят в авторемонтных мастерских по специальным нарядам, текущий ремонт транспортных средств в экспедиции – силами работников мастерских и автомехаников гаража. В ряде случаев транспортные средства экспедиции арендуют в местных транспортных организациях по договорам.

Распределяют объемы и участки работ между партиями, подготавливают плановые задания и технические предписания для партий.

Инженерно-технические работники партий производят анализ материалов на выделенный участок работ: координат и высот пунктов, схем, карт, фотопланов и др. Эти материалы получают в террито-

риальных инспекциях государственного геодезического надзора, в предприятии, в организациях других ведомств. В этот же период производят уточнение рабочих проектов, позволяющее добиться

169