Учебник (Зеньков) / Zenkov

Профсоюзы традиционно устанавливали пределы власти менеджмента посредством согласования детальных договоренностей об условиях труда, которые изменялись исключительно путем ведения переговоров с представителями тред-юнионов. Если условия работы группы оставляют такие вопросы на усмотрение самих сотрудников, исчезает необходимость в деятельности профессиональных союзов. Очевидно, что формирование рабочих групп предполагает определенные издержки организации, поскольку подготовка сотрудников и развитие уникальных навыков командных взаимодействий требуют инвестиций.

Целесообразность инвестиций в формирование команд

Рабочие группы полагаются на сумму отдельных усилий своих членов. Взаимодействие членов таких групп осуществляется преимущественно в целях обмена информацией и опытом. Они принимают решения, способствующие выполнению членами группы заданий, за которые они несут ответственность. Какое-либо давление, направленное на формирование единых целей или четких задач совместной деятельности, отсутствует, а значит, взаимодействия членов группы носят случайный характер, ибо не подкрепляются совместной ответственностью за полученные результаты.

К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели воспользоваться преимуществами совместной деятельности, да и не прикладывали к этому ни малейших усилий. Они не проявляют интереса к постановке общих целей или специфических задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть эту «аморфную массу» командой. Их члены затрачивают меньше усилий, чем участники рабочих групп, поскольку время, отводимое на совещания, отбирает часы у индивидуальной работы, а значит, уменьшается объем произведенной продукции или величина добавленной стоимости. Целое меньше, чем сумма частей, и, вероятно, члены команды будут считать опыт совместной работы неудовлетворительным. Если такая группа все-таки пойдет на риск возникновения конфликтов между ее участниками и возьмется за разработку согласованных методов труда, а затем перейдет к совместной деятельности, она имеет шансы превратиться в команду.

Члены потенциальных команд испытывают потребность в эффективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких результатов труда. Например, они осознают необходимость единой четкой цели или имеют конкретные задачи, однако не сумели вырабо-

150

тать эффективные приемы и методы сотрудничества. На пути к высоким результатам команд возникают разнообразные препятствия, преодолеть которые кому-то удается, а кому-то приходится «сойти с дистанции». Неудачникам суждено оставаться в обозе псевдокоманд или рабочих групп. Настоящие команды – это небольшие группы, члены которых обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять и потребности организации, и нужды участников группы; в этой ситуации возможности команды превышают ожидания менеджмента.

Характер задания и команды

Формирование и развитие команд – это весьма дорогое удовольствие для любой организации, поэтому менеджменту необходимо семь раз отмерить, прежде чем принять соответствующее решение. Британские консультанты – специалисты в формировании команд на высших уровнях менеджмента – проанализировав множество групп, с которыми им довелось работать, пришли к выводу, что нередко менеджмент выбирает слишком дорогое решение простых проблем. Необходимость формирования команд определяется, по мнению исследователей, характером выполняемого задания.

Простые задания, имеющие техническую природу, достаточно эффективно выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники, опирающиеся на индивидуальный технический опыт; им требуются только некоторые социальные навыки.

Работники, которым поручено выполнение обычных заданий с умеренной степенью неопределенности, нуждаются в общей инфор-

мации и идеях, но основное требование – умеренное сотрудничество индивидов, использующих навыки переговоров и координирования.

Для выполнения заданий с высокой степенью неопределенности и относительными проблемами, имеющими значение для всех заинтересованных сторон, требуется высокая степень обобщения информации, хорошие межличностные навыки для разрешения «общей неопределенности», что предполагает высокий уровень навыков работы в команде.

Командная работа на расстоянии в условиях распространения глобальных групп

Одна из наиболее сложных современных проблем командной работы – это географическая дисперсия групп. Большинство исследо-

151

ваний команд проводилось в компактных группах, члены которых имели возможность непосредственно участвовать в совместных обсуждениях вопросов и деятельности. Проектные команды нередко формируются из сотрудников достаточно удаленных подразделений, однако значительную часть работы они выполняют при личных встречах.

Сегодня существенно возрастает географическая дисперсия команд. Компании работают на международном уровне на рынках многих стран, в разных временных поясах и культурах. Независимо от того, самостоятельно оперирует компания или она вступает в альянс с местными поставщиками, традиционная иерархическая структура менеджмента вступает в противоречие с потребностями производства. Менеджеры центра стремятся к установлению контроля над деятельностью организации в целом, в то время как управляющие разбросаны по всему миру, потребители и поставщики стремятся к достижению высокой гибкости и ускорению реакции на происходящие на рынке изменения.

Члены разбросанных в пространстве команд могут быть сотрудниками одной и той же компании, например, когда работники различных подразделений компании совместно создают новый продукт или операционную процедуру. Команда может включать в себя и представителей разных компаний. К примеру, альянс организаций, разрабатывающих новый продукт, неизбежно требует формирования команд из представителей нескольких компаний различных стран. Тем не менее, команды, члены которых разбросаны по всему миру, постоянно сталкиваются с проблемами различий в культуре, рабочем времени и локальных интересах.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ

Ситуация 1

Английское агентство Benefits Agency распределяет государственные медицинские пособия. Большая часть персонала агентства работает в местных офисах, которые объединены в окружные административные отделы (всего 159), образующие 13 региональных подразделений. Директор регионального подразделения подотчетен высшему менеджменту агентства.

Когда-то Benefits Agency входило в состав Министерства социального обеспечения – крупнейшую британскую организацию в сфере

152

гражданских услуг. Работа в подразделении министерства гарантировала практически пожизненную занятость и пенсию, карьера работников была вполне предсказуема, обязанности сотрудников носили рутинный характер, о нововведениях и речи быть не могло.

Особенно высоко оценивалось умение работников агентства соблюдать установленные правила и «здоровый» конформизм. В министерстве, естественно, была принята иерархическая структура менеджмента; информация о неожиданно возникших проблемах отправлялась на самый верх, так как право принятия решений принадлежало исключительно руководству.

В начале 1990-х гг. Benefits Agency была преобразована в самостоятельную организацию в сфере гражданских услуг. Ее функции не изменились, однако система управления была радикально перестроена. В 1991 г. был назначен президент, заключивший с министерством трехлетний контракт (что само по себе явилось сигналом к изменению культуры организации). Глава агентства поставил перед сотрудниками новую цель: «Предоставлять необходимые средства нуждающимся в нужное время в нужном месте».

Ориентация на потребности клиентов потребовала предоставления новых полномочий по использованию бюджета окружным менеджерам, что ограничило возможности контроля руководителей высшего звена. К сожалению, руководители некоторых региональных подразделений интерпретировали новые возможности как «лицензию на вседозволенность».

Однако большинство менеджеров подразделений делегировали непосредственно работающим с клиентами сотрудникам дополнительные полномочия по принятию решений, стимулировали персонал к поискам новых подходов. Критическим фактором успеха перестройки деятельности организации стала численность квалифицированных, высокомотивированных сотрудников подразделений.

Ситуация 2

Когда-то оцениваемое как наиболее желательное, «правильное» поведение превратилось в барьер для продвижения по карьерной лестнице. Сотрудники, «игравшие» по отмененным правилам, утратили перспективы. Кто-то из работников испытал чувство разочарования, но продолжал трудиться (правда, с меньшей производительностью), другие не смогли адаптироваться к переменам и уволились.

Третья группа воспользовалась ценностями новой культуры – новаторством, творчеством и правом на риск. Было объявлено

153

о новых принципах, в соответствии с которыми один сотрудник (а не несколько) получал право вести комплексную работу с клиентом, получавшим несколько видов пособий, что вело к созданию многофункциональных команд и расширению возможностей. Сотрудники с энтузиазмом восприняли нововведение, несмотря на то, что заработная плата по-прежнему жестко контролировалась, а возможности продвижения уменьшились.

В середине 1990-х гг. произошли следующие изменения. В 1995 г. был назначен новый президент агентства. В соответствии с правительственной политикой контроля над общественными расходами в 1996 г. бюджет агентства был значительно сокращен. Проверка, проведенная National Audit Office (государственным органом, ответственным за аудит общественных организаций), выявила множество недочетов в практике назначения и выплаты пособий, создававших благоприятную основу для злоупотреблений.

Новый президент внес поправки в принцип агентства «Предоставлять необходимые средства нуждающимся в нужное время в нужном месте». Руководители высшего звена проявляли недовольство возросшей самостоятельностью региональных менеджеров. Некоторые подразделения стали возвращаться к старой структуре, например, формируя находящиеся под жестким контролем группы выдачи чеков, возросло количество проверок. Сотрудники на местах выражали недовольство, и перед менеджментом вновь встала проблема мотивации персонала.

Ситуация 3

Я работаю менеджером отдела сбыта фармацевтической компании. Моя команда состоит из шести сотрудников. Наша задача – использование имеющихся ресурсов для достижения максимального объема продаж. Цели устанавливают высшие менеджеры компании, руководствующиеся девизом: «Больше звонков – больше продаж». Мы столкнулись со следующей проблемой. С некоторыми нашими клиентами очень легко «выйти на связь», однако большинство этих врачей не имеют собственной практики. Зато те, к кому дозвониться очень сложно, – наши самые выгодные покупатели. Должны ли мы действовать в русле стратегии руководства или следует поступать так, как подсказывает нам опыт?

Менеджмент структурирует компанию на предположениях теории X. Нам сообщают об ожиданиях руководства относительно нашей работы и предлагают стратегию достижения целей. У нас есть несколь-

154

ко возможностей, чтобы выразить свое мнение. Примерно два раза в год сотрудники отдела сбыта встречаются с менеджерами высшего звена. В повестке дня таких собраний обычно стоят самые срочные дела, на обсуждение планов просто не остается времени. Нам предписано каждые два месяца представлять отчеты о работе, но вопросы, которые мы поднимаем, остаются без ответов.

Наш конкурент придерживается иного подхода. Каждый сотрудник отдела сбыта разрабатывает собственный бизнес-план. Однако санкции за неудовлетворительные результаты в сравнении с нашей компанией гораздо более суровы, что устраивает далеко не всех. Интересно, что эта компания преуспевала и тогда, когда в ней использовался другой, напоминающий наш подход. Но рынок переживает серьезные изменения, и передача ответственности имеющим постоянные контакты с потребителями сотрудникам отдела сбыта несет с собой громадные преимущества.

Ситуация 4

Британская общественная служба скорой помощи предоставляет услуги по доставке в больницы пациентов в неотложных случаях,

втом числе пострадавших в авариях (А&Е) и обычных больных

вдневное время (PTS). Мы проанализируем крупные коммуникативные изменения, происшедшие в A&Е с 1995 г.

Процедура обработки входящих звонков в А&Е осуществлялась следующим образом. Поступивший по номеру 999 звонок с просьбой о помощи передавался оператору ближайшей станции скорой помощи. Диспетчер записывал подробности инцидента, в частности адрес и состояние пациента, и передавал эту информацию старшему диспетчеру, который принимал решение об отправке свободной автомашины.

Он связывался по рации с бригадой, которая подтверждала прием звонка и отправлялась по указанному адресу. Бригада обычно ин-

формировала диспетчерскую о времени прибытия и отправления с места аварии, что давало старшему диспетчеру возможность планировать график ее работы и информировать больницу о состоянии пациента. После доставки пострадавшего бригада еще раз сообщала диспетчеру о своем местонахождении. Работа диспетчера характеризовалась высоким напряжением, сотрудник обрабатывал и принимал решения по нескольким звонкам в любое время дня и ночи, отвечал на повторные обращения по поводу задержек бригад.

Руководство службы скорой помощи приняло решение о сокращении числа диспетчеров и существенном расширении обслуживае-

155

мой ими территории. Круглосуточные дежурства обходились весьма дорого, и на сэкономленные средства планировалось увеличить число бригад скорой помощи, что, как предполагалось, позволило бы ускорить оказание помощи. Кроме того, были осуществлены значительные инвестиции в создание компьютеризованной командноконтрольной системы и новую систему радиосвязи.

Новая процедура предполагает, что диспетчер вводит полученные им данные в компьютер, в котором имеется оперативная информация о статусе и месте нахождения каждой автомашины. Информационная система немедленно определяет наиболее подходящую бригаду, и решение мгновенно передается на принтер в кабине кареты скорой помощи. Руководитель бригады периодически передает данные о ходе выполнения задания. Необходимость в голосовых коммуникациях отсутствует, так как компьютер автоматически обновляет данные о местонахождении бригады.

Менеджмент надеется, что новая система улучшит коммуникации на всех стадиях процесса, позволит сэкономить средства и приведет к повышению уровня обслуживания.

Ситуация 5

Компания была основана в 1881 г., ее сегодняшний собственник

– представитель уже четвертого поколения семьи. Компания занимается производством и реализацией упаковочного оборудования, в ней работают 16 чел. Недавно получивший работу в компании сотрудник рассказывает:

«1997 г. оказался весьма сложным – нас покинули пять опытных, весьма знающих работников. На самом деле компания состоит из одного человека-владельца, который сконцентрировал в своих руках большинство властных полномочий. Единственное, что его интересует, – продажи оборудования. Больше ему ни до чего нет дела, наши производственные проблемы его раздражают. В результате, например:

1.Производственникам неизвестны обещания продавцов. Нередко покупатели получают оборудование, которое не удовлетворяет их требования.

2.Недостаток внутренних коммуникаций предопределяет незнание сотрудниками своих обязанностей, никто не берет на себя ответственность за выполнение конкретных заданий.

3.О планировании исполнения заказов никто и не задумывается, по крайней мере производственникам неизвестны сроки поставок.

156

4. Отсутствует бюджетирование проектов. Когда мы продаем станок, мы не знаем, что он нам несет – прибыли или убытки».

Итак, компания столкнулась с серьезнейшими проблемами политики, менеджмента, информации и коммуникации.

Ситуация 6

В конце 1980-х гг. компания стала крупным региональным розничным продавцом электротехники. Ее владельцы, осознавая необходимость устойчивых коммуникаций, разработали и реализовали политику, направленную на достижение высоких стандартов менеджмента. Они прилагали значительные усилия, чтобы:

–региональные менеджеры имели необходимую информацию об изменениях в политике компании, оперирующей в условиях постоянно изменяющейся внешней среды;

–работники магазинов были осведомлены о предъявляемых

кним требованиях;

–сотрудники были информированы о готовящихся рекламных кампаниях, что позволяло бы им уверенно отвечать на вопросы покупателей;

–до каждого работника доводилось мнение менеджеров относительно качества выполнения им своих обязанностей.

Кроме того, руководители компании:

–периодически опрашивали сотрудников об отношении к политике и практике организации;

–немедленно реагировали на предложения работников (например, о сокращении разрыва во времени между проведением рекламной кампании и доставкой рекламируемых товаров в магазины);

–стимулировали коммуникации между отделами головного

офиса;

–проводили презентации, на которых сотрудникам представлялись новые товары.

Ситуация 7

Price Waterhouse – одна из ведущих мировых компаний в области бухгалтерского учета и бизнес-консультирования; в ней работает почти 50 тыс. чел. в более чем 100 странах мира, включая свыше 10 тыс. консультантов. Она обслуживает компании, занимающиеся предоставлением финансовых и коммунальных услуг, средства массовой информации, газовые, нефтяные, телекоммуникационные корпорации. Компания, основанная 150 лет назад, традиционно опериро-

157

вала как объединение национальных или региональных групп, разделенных далее по функциям. Деятельность функциональных отделов осуществлялась в относительной изоляции от коллег, особенно из других стран.

В 1990 г. руководство компании пришло к выводу, что ее клиенты (особенно крупные транснациональные корпорации) заинтересованы прежде всего в больших объемах комплексных услуг. Следовательно, сотрудники компании нуждаются в обобщении опыта работы компании в различных областях. Возможно ли оперативно собирать

ипередавать такую информацию? Было принято решение о разработке корпоративной информационной системы, предполагающей создание корпоративной базы данных, электронную почту, листы рассылки

ипрочие функции.

Новая система позволяет сотрудникам быстро обмениваться информацией, общаться посредством персональных компьютеров, одновременно работать над одним и тем же электронным файлом. Работники получили доступ к информации о стандартной практике и опыте коллег (благодаря созданию базы данных или бюллетеней, распространяемых в режиме реального времени), могут связаться с сетью из любого региона. Основные функции информационной системы включают в себя распространение знаний и внутренние коммуникации.

Распространение знаний. Компания инвестировала значительные средства в создание базы данных. Когда-то региональные офисы «придерживали» информацию о сотрудниках и их опыте. Клиенты обычно связывались с региональным директором и лично обсуждали предполагаемый контракт. Сегодня покупатели услуг компании – международные корпорации, поэтому ей необходима оперативная информация из самых разных стран. Сейчас у консультантов имеется информация о работе над всеми проектами, сгруппированная по отраслям и по определенным темам. Каждый сотрудник может получить нужные данные, не вставая из-за своего стола, и в случае необходимости предложить клиенту практические примеры проведенных и осуществляемых исследований. Консультанты компании используют базу данных как источник идей и информации.

Внутренние коммуникации. Информационная система – центр коммуникации между офисами и консультантами, расположенными в самых разных часовых поясах, что весьма существенно для глобальной компании и значительно упрощает внутренние коммуникации.

Один из высших менеджеров компании так отзывался об опыте работы с информационной системой: «Возможности управления

158

в глобальных масштабах определяются коммуникациями. Не знаю, что бы мы делали без нее сегодня, хотя я не думаю, что в 1990 г. мы заглядывали так далеко в будущее. Информационная система позволяет нам адекватно реагировать на возникающие возможности. С клиентами мы общаемся по электронной почте через Интернет. Исчезла проблема расстояний. Наш лондонский офис работает по типу отеля: если сотрудник хочет в нем поработать, он должен заказать место.

Сотрудники могут работать где угодно, но они постоянно поддерживают связь с компанией и коллегами. Я отправляю необходимые документы сотрудникам, где бы они ни находились. Информационная система стимулирует культуру творчества. Несколько групп, занимающихся одной и той же темой, работают в разных городах, но имеют возможность виртуально руководить проектами по определенным темам.

Если возникает непредвиденная проблема, консультанты непосредственно общаются с нашими наиболее компетентными экспертами. Раньше никто никогда не интересовался вашим мнением, поэтому вам никогда не приходилось задумываться о том, как бы вы поступили в конкретном случае. Теперь вам приходится решать не только свои проблемы, но и по мере сил помогать коллегам. Информационная система позволяет не только заимствовать чужое решение и адаптировать его к ситуации, но стимулирует изобретательность и культуру обучения и, обмена информацией».

Ситуация 8

Менеджер одной из компаний сделал следующее замечание, которое иллюстрирует отношение организации к информации как к «деньгам»:

«Нам пришлось преодолевать определенные трудности, потому что некоторые консультанты-менеджеры относились к своим коллегам как к конкурентам. Мы добились определенных успехов, но в некоторых подразделениях конкуренция сохраняется, поэтому мы побуждаем их делиться информацией. У нас принята система оценки сотрудников и менеджеров коллегами. Это позволяет признавать и вознаграждать работников, которые оказывают помощь коллегам, делятся с ними информацией. Необходима определенная дисциплина, сотрудники должны понимать, что работа по сохранению информации, фиксация подробностей реализации проектов входит в их обязанности и является частью системы управления отношений с клиентами».

159