Учебник (Зеньков) / Zenkov

дованию операций, члены которых изучали различные научные дисциплины, такие как математика и физика. Команды показывали отличные результаты, особенно когда их интеллектуальные выкладки были поддержаны первыми появившимися в тот же период компьютерами.

После окончания Второй мировой войны менеджмент промышленных и правительственных организаций Великобритании пришел к выводу, что результаты ИО весьма полезны в решении проблем управления не только военными, но и сложными гражданскими организациями. Масштаб и сложность бизнеса возрастали, и анализ большого числа взаимосвязанных переменных требовал новых методов исследований. Ставка была сделана на математическое моделирование, чему способствовали успешные компьютерные разработки. Данные тенденции и предопределили растущую популярность подхода с точки зрения научного менеджмента, который предполагал создание команды исследователей, обладающих знаниями определенных дисциплин, задача которой состояла в научном анализе возникших трудностей и предложения решения. Ее задача – создание математической модели, учитывающей связи между всеми определяющими ситуацию факторами. Изменяя значения переменных в модели (таких как увеличение транспортных издержек) и сравнивая различные формы уравнений, команда получала количественные выражения значимости каждого фактора, что позволяло представить заказчику (руководству компании) объективный анализ альтернатив.

Методы научного менеджмента и сегодня используются в крупных организациях, в общественном и в частном секторах. Моделирование широко применяется в разработке производственных графиков, управлении денежными потоками и расчете необходимых на разных уровнях производства объемах поставок сырья и материалов. Оно вносит свой вклад и в блок контроля, так как позволяет оценить степень исполнения планов.

Модель менеджмента, основанная на оценке результатов

Колин Хэйлс (1993) выделяет пять основных принципов рациональной модели менеджмента:

1.Использование методов систематической работы.

2.Детальное разделение труда.

3.Централизованное планирование и контроль.

4.«Низкая степень участия» персонала.

5.Нейтральность технической эффективности, которая приносит выгоду как работодателям, так и наемным работникам.

100

Методы систематической работы и глубокое разделение труда созвучны убеждениям Тейлора и Гилбертов, которые считали, что тщательное наблюдение и хронометрирование работ дают возможность менеджменту выработать наиболее рациональные и эффективные методы. Исследования времени и движений включают в себя выявление и измерение операций, осуществляемых рабочими во время выполнения задания. Специалисты анализируют результаты и корректируют движения, которые замедляют процесс производства. Задача заключается в том, чтобы сделать работу рутинной и эффективной, устраняя ненужные физические усилия и определяя точную последовательность действий, что минимизирует количество времени, средств и усилий, необходимых для производства продукта.

Позднее исследователи «обновили» идеи и методы, но основные принципы поиска наилучшего способа выполнения задания остаются неизменными. В современных организациях отделы научной организации труда и инжиниринга процессов стремятся применить эти принципы на практике, разрабатывают стандартные методы выполнения работы, четкие описания заданий для каждого рабочего места.

Централизованное планирование и контроль принимают разные формы, но наиболее ярко отражают идеи научного менеджмента сборочные линии и подобные жестко определенные производственные системы. Даже не имеющие конвейеров заводы для направления материалов по наиболее эффективным маршрутам детально прорабатывают соответствующие модели. Многие обслуживающие организации используют аналогичные процедуры для установления порядка, в соответствии с которым персонал должен работать с клиентами. Компьютерные системы во все возрастающей степени позволяют менеджменту связывать различные стадии рабочих процессов, обновляя информацию по мере выполнения каждого действия. Такие интегрированные компьютерные системы помогают персоналу успешно проходить все стадии выполнения работы и дают возможность менеджерам более тщательно отслеживать и контролировать действия сотрудников, быстро получать подробную информацию об объемах производства, издержках, уровнях потерь и других показателях выполнения определенного процесса.

Еще одна характеристика рациональных моделей – явное или скрытое предположение о необходимости мотивации рабочих. В сущности, отношения между наемными работниками и организацией являются участием в низкой степени. Тейлор полагал, что единственный способ побуждения рабочих к необходимым усилиям,

101

т. е. выполнению стандартных заданий и рутинных операций, – финансовые стимулы, деньги, и рекомендовал использовать систему индивидуальной оплаты труда. Если рабочий выполняет заранее определенную производственную цель, он получает заработную плату стандартного уровня, если производит больший объем продукции, соответственно увеличивается и денежное вознаграждение.

В определенных случаях невыполнение требуемой задачи приводит к увольнению и разрыву отношений. Менеджмент широко использовал такие системы для работников, занятых ручным трудом; аналогичные системы, основанные на комиссионных, широко применяются в оплате труда торгового персонала.

3.4. Модели менеджмента, основанные на внутренних процессах в организации

Огромный вклад в поиск способов эффективного управления организациями внес Макс Вебер (1864–1920); немецкий социальный историк привлек внимание общества к возрастающему значению крупных организаций. По мере того, как структура общества становится все более сложной, ответственность за основные виды деятельности концентрируется в специализированных организационных единицах, которые функционируют исключительно с помощью систем, полагающихся на правила и предписания, иерархию, разделение труда и детальные процедуры. М. Вебер одним из первых исследовал проблемы организаций и отмечал, что бюрократические процессы вносят рутину в офисные операции, точно так же как машины и механизмы – в процесс производства.

Бюрократия – система, управляемая не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. М. Вебер подчеркивал, что при создании структуры бюрократического управления организации для контроля над производственными системами применяют методы научного менеджмента, что представлялось ему идеальным средством установления дисциплины на фабрике, так как обе системы дополняли друг друга. Формальные структуры управления усиливают централизацию власти, а иерархическая организация способствует функциональной специализации. Фрагментация задач, дисциплина и минимизация свободы действий работников гарантируют контролируемое и предсказуемое выполнение заданий. Формулировка должностных

102

обязанностей, которые предписывают способ исполнения работы и критерии ее завершения для каждого работника, оказывает такой же эффект.

Вебер показал, что бюрократические структуры поддерживают непрерывность существования организаций. Зафиксированные в письменном виде руководства и процедуры, обязательные для всех сотрудников, четко разделяют работника и его обязанности. Существование бюрократической организации не зависит от конкретных сотрудников, так как вновь принятые работники будут выполнять работу так же, как

ипредыдущие. Данное обстоятельство облегчает контроль, так как работники осознают, что в случае необходимости их легко заменить. Установленные процедуры, системы и технологии заменяют или позволяют контролировать непредсказуемых сотрудников.

Анализ работы организации Вебером во многом основывался на положениях научного менеджмента, но его идеи об отношениях занятости отличались научной новизной. Он подчеркивал важность структуры карьеры, четко привязанной к должности, которую занимает индивид в иерархии организации, так как это способствует тому, что личное продвижение вверх по «карьерной лестнице» осуществляется предсказуемым, определенным и открытым способом, помогает формированию чувства лояльности сотрудника организации. Вебер рекомендовал увязывать сохранение за сотрудником рабочего места

исправедливое и предсказуемое вознаграждение за труд, уделял внимание факторам, которые способствовали как мотивации работников, так и «привязывали» их к организации. Тейлор же вообще не рассматривал данную проблему.

Вебер также отмечал необходимость того, чтобы официальные лица работали в рамках правил. Право давать инструкции должно быть основано на полномочиях человека, проистекающих из беспристрастных правил, которые установлены должностными лицами, занимающими более высокое положение в организации. Данное положение соответствовало рациональному анализу работы персонала. Вебер замечал, что такой подход является наиболее адекватным способом контроля деятельности крупных общественных или частных организаций. Однако жесткая бюрократическая организация распространилась не только на общественные учреждения, такие как гражданские службы, но и крупные частные предприятия.

По отношению к рабочему бюрократическая система обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Индивид может быть недоволен излишней, с его точки зрения, регламентацией

103

процесса труда, но, вероятно, он будет приветствовать правила отбора и продвижения, которые призваны привнести в эти процессы некоторую объективность в то время, когда кумовство и фаворитизм остаются распространенными явлениями.

Концепция менеджмента Анри Файоля

Сработами Тейлора и Вебера перекликаются труды Файоля (1841–1925). Однако если в научном менеджменте Тейлора основное внимание уделялось производственным системам, Файоль разрабатывал принципы менеджмента для организации в целом. Анри Файоль был выдающимся французским инженером, который с 1860 по 1918 г. работал в крупнейшей горнодобывающей компании.

С1888 г. он служил ее директором и превратил стоявшее на грани банкротства предприятие в одно из самых преуспевающих. В течение всей своей карьеры он поддерживал тесные отношения с французскими компаниями и правительством. После выхода в отставку Файоль работал над обобщением своих идей об управлении бизнесом.

Файоль считал, что как менеджер он обязан своим успехом

вбизнесе не столько личным качествам, сколько разработанным им методам управления и институтам. Он полагал, что для достижения успеха руководители должны применять по отношению к основным управленческим ролям определенные принципы менеджмента, но подчеркивал, что использование им термина «принципы» не подразумевает чего-либо жесткого или абсолютного. Это вопрос пропорции. Для различных изменяющихся обстоятельств должны быть сделаны послабления. Принципы являются гибкими, они приспосабливаются к каждой потребности; вопрос их использования – дело знания, что является сложным искусством обретения понимания, опыта, принятия решений и пропорции.

Основные идеи Файоля сформулированы в его четырнадцати

принципах менеджмента.

1. Разделение труда. Чем больше в условиях специализации рабочие концентрируются на одном и том же деле, тем больше развиваются их способности, тем более точно они выполняют работу, тем больше возрастает объем производства. Тем не менее это имеет свои пределы, поскольку опыт учит нас не переусердствовать.

2. Полномочия и ответственность. Право отдавать приказы и ответственность, возлагаемая на управленцев, проистекают или из официальных полномочий, или из личного авторитета менеджера. Когда бы полномочия ни возлагались, возникает ответственность.

104

3.Дисциплина. Весьма существенна для ведения бизнеса, без дисциплины не может преуспеть ни одно предприятие.

4.Единовластие. Для выполнения любого действия работник должен получать приказы только от своего начальника, что позволяет избежать противоречащих инструкций и хаоса.

5.Единство направления и единый план работы для всех. Один начальник и один план действий с одной и той же задачей для одной группы являются существенными для согласованности действий, координации силы и концентрации усилий.

6.Подчинение частных интересов общему. Интересы одного сотрудника или группы не должны превалировать над решением основной задачи.

7.Вознаграждение. Должно быть как можно более справедливым для удовлетворения и персонала, и фирмы.

8.Централизация. Вопрос централизации или децентрализации является просто вопросом пропорции поиска оптимальной степени для определенного концерна. В зависимости от характера менеджера, надежности подчиненных и состояния дела работники имеют право на инициативу. Степень централизации должна варьироваться в зависимости от ситуации.

9.Скалярная цепочка. Цепочка менеджеров от самого верха до низа – маршрут, по которому следуют все коммуникации, которые начинаются от руководителей, обладающих максимальными полномочиями, временами катастрофически длинная в крупных концернах, особенно в государственных.

10.Порядок. Рабочие материалы должны быть в нужном месте

внужное время, что позволяет избежать незапланированных потерь, выбор рабочего места должен в возможно большей степени облегчать все операции.

11.Справедливость. Менеджеры должны быть дружелюбны и справедливы по отношению к своим подчиненным: справедливость предполагает здравый смысл, опыт и доброту.

12.Продолжительность пребывания персонала в должности.

Частая замена сотрудников неэффективна: нестабильность пребывания в должности является в одно и то же время причиной и следствием плохого управления.

13.Инициатива. Инициатива всех, присоединенная к инициативе менеджмента, – громадный источник силы бизнеса. Справедливость данного утверждения особенно очевидна в трудные времена; таким образом, следует по возможности больше поощрять и разви-

105

вать инициативу. Руководитель должен уметь удовлетворять некоторое тщеславие подчиненных. Менеджер, который способен предоставлять инициативу сотрудникам, определенно лучше не умеющего это делать.

14. Корпоративный дух. Гармония, согласие персонала концерна – большая сила. Следовательно, необходимы усилия для их установления. Файоль предложил два способа их достижения: стремление избегать раздоров среди подчиненных и опора на вербальные, а не письменные коммуникации в тех случаях, когда это упрощает и ускоряет доведение информации.

Модели менеджмента, основанные на человеческих отношениях. Теория Мэри Фоллетт

Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933) изучала экономику, юриспруденцию и философию в колледже Рэдклифф, входящем в настоящее время в состав Гарвардского университета, который она окончила в 1898 г. В менеджменте Фоллетт уделяла внимание анализу динамики групповых процессов – совместной деятельности индивидов, направленной на разработку планов и их практическую реализацию. Исследовательница высоко оценивала потенциал демократических, избранных народом правительств.

Фоллетт являлась сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, в которых индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь. Истинная демократия предполагает использование потенциала всех членов общества, предоставляя возможность индивидуумам принимать участие в группах, организованных для решения определенных проблем, нести ответственность за результат. Если сущность демократии заключается в творчестве, техникой демократии является жизнь группы.

Мэри Фоллетт разделяла положение о том, что организации должны оптимизировать объемы производства, но критиковала пропагандируемые сторонниками научного менеджмента методы повышения производительности, основанные на жестком разделении труда. С ее точки зрения, выполнение рабочим в условиях строгого контроля бесконечных повторяющихся задач обесценивает творческое человеческое начало. Разделение труда на человеческую и механическую сторону недопустимо, так как мы имеем дело с органическим их единством. Мэри Фоллетт полагала, что причина неэффективного поведения (не имеет значения рабочего или менеджера) – характер

106

ответной реакции, которая присутствует в любых отношениях. Если менеджеры принуждают рабочих вести себя так, как будто они являются продолжением конвейера, подчиненные вынуждены выполнять данное требование. Но для достижения эффективных результатов руководители должны не манипулировать подчиненными, а обучать их использованию ответственной власти, т. е. менеджеры должны предоставить рабочим шанс для развития умений или расширения власти.

Рассматривая вопросы лидерства, Фоллетт отмечала, что лидерство переходит от одного человека к другому в зависимости от ситуации, которая определяет, что должно быть сделано, но не кто обязан это делать. Роль лидера должен взять на себя индивид, который лучше других понимает возникшие проблемы и предлагает пути преодоления трудностей.

Концепция менеджмента Элтона Мэйо

Предмет серии исследований профессора Гарвардской школы бизнеса Элтона Мэйо состоял в изучении некоторых аспектов промышленного управления, призванных привлечь внимание ученых

кигнорируемой научным менеджментом проблеме. Мэйо стремился идентифицировать социальные и психологические факторы, воздействующие на процесс труда. В 1924 г. на заводе «Вестерн Электрик Компани» в городке Хоуторне команда исследователей приступила

кпроведению серии экспериментов, направленных на выявление влияния изменения определенных факторов внешней среды на объемы производства. Особое внимание уделялось физическим условиям труда и их воздействию на уровень производительности рабочих.

Первая группа экспериментов касалась влияния освещенности рабочих мест на объемы производства. Исследователи выделили две группы рабочих, одна из которых была контрольной. Оказалось, что по мере увеличения освещенности возрастала и производительность труда. Что было удивительно, в тех случаях, когда освещение уменьшалось до такой степени, что используемые в сборке детали были почти неразличимы, производительность также возрастала. Еще более странным был тот факт, что возрастал объем производства и в контрольной группе (в которой условия труда не изменялись). Очевидно, что в данном случае влияние физических условий труда на его результаты было незначительным. Команда исследователей провела ряд экспериментов, направленных на выявление других факторов производительности.

107

Новая экспериментальная группа сборщиков телефонного оборудования под руководством мастера работала в отдельном помещении. Там же находился наблюдатель, который записывал данные экспериментов и реакцию рабочих. Были изменены некоторые переменные (например, время работы, длительность перерывов и возможность освежиться); кроме того, исследователи постарались устранить вмешательство внешних факторов. Рабочие были подробно проинформированы о цели исследований, ученые убедились, что работники поняли, каких действий от них ждут.

Эксперименты предусматривали изменение условий труда каждые две или три недели, объемы производства регулярно замерялись мастером. Ученые пришли к выводу, что в ходе исследования показатели производительности труда продемонстрировали устойчивую тенденцию к постепенному росту даже в тех случаях, когда исследователи возвращались к условиям, создававшимся на более ранних стадиях опытов. Интерпретируя результаты экспериментов, Мэйо и его коллеги из Гарварда пришли к выводу о том, что увеличение производительности труда связано не с физическими условиями, а с изменением социальной ситуации, в которой работала группа. Важнейшие изменения произошли, когда участникам эксперимента удалось стабилизировать социальную обстановку в группе, вступив в кооперацию. Важнейший вывод состоит в том, что шесть индивидов неожиданно и бескорыстно превратились в команду, в которой каждый был готов прийти на помощь товарищам.

Группа участвующих в эксперименте рабочих постоянно ощущала свою «избранность»: менеджеры интересовались их мнением об организации труда, занимались с ними, обращали на них внимание, работники имели возможность повлиять на некоторые стороны работы.

Одновременно команда исследователей анализировала работу завода в целом, что позволило рассмотреть и другие аспекты групповой работы. Большинство рабочих получали сдельную зарплату: чем больше произведено готовых изделий, тем выше заработки. Исследователи были весьма заинтригованы, когда пришли к выводу о том, что производительность работников никак не соответствовала их потенциалу (выпускалось гораздо меньше продукции, чем могли изготовить рабочие). Причина данного явления заключалась в деформировании у рабочих собственного ощущения того, что является нормальным объемом производства. Более того, негласные «нормы» распространялись на всех членов неформальных групп. Отклонения объемов производства в большую или меньшую сторону были бы для группы

108

неприемлемыми. Рабочие считали, что в том случае, если их заработки превысят некий нормальный уровень, реакция менеджмента будет заключаться в непременном снижении расценок. Следовательно, рабочим придется работать больше за ту же заработную плату. Члены группы предпринимали неформальные санкции против коллег, которые работали чересчур усердно. Над ними подшучивали, давая прозвища или пряча инструменты. Таким образом, удовлетворялись и эмоциональные потребности членов группы. Контроль со стороны менеджмента за работой этих групп практически отсутствовал, его осуществлял неформальный лидер, «назначенный» самими работниками.

Наконец, исследовательская команда провела расширенный опрос работников, в котором задавались прямые вопросы о рабочей среде, о том, что рабочие думали о своей работе, о жизни работников в целом. Ответы показали, что очень часто существовали тесные взаимосвязи между двумя частями жизни работников – на производстве и дома. Опыт работы проникал в жизнь людей гораздо больше, чем ожидалось. Аналогично домашние события существенно влияли на восприятие труда работниками. Исследователи сделали вывод, что мастера должны обращать больше внимания на эмоциональные потребности подчиненных и на специфические аспекты работы.

Научным результатом хоуторнских исследований и других аналогичных экспериментов стало предложенное Мэйо понятие «социальный человек», в противоположность находившемуся в центре внимания ранних теорий менеджмента «экономическому человеку». Если стимулом для «экономиста» является финансовое вознаграждение, то «общественник» находится под воздействием отношений

врабочей группе, более значимых, чем давление менеджмента. Согласно Мэйо, индивид испытывает сильнейшее желание человека быть сознательно связанным с коллегами по работе, что является едва ли не важнейшей его характеристикой. Игнорирование данного факта или любая попытка бороться с этим человеческим импульсом ведет к поражению менеджмента. Специалисты, изучавшие эффективность труда, на первое место ставят финансовые стимулы; однако именно

вэтом заключается основная ошибка: до тех пор, пока условия формирования рабочей группы неудовлетворительны, финансовые стимулы не действуют.

Каждый индивид имеет определенные социальные потребности, которые должны удовлетворяться, и то, как это происходит, может либо находиться в русле интересов менеджмента, либо нет. Исследо-

109