8720

51

Для организации в качестве параметров эффективности могут рассматриваться: стоимость, время создания, доход, прибыль за фиксированный период и другие.

Существуют различные подходы к формированию критериев. Первый подход характеризуется тем, что в зависимости от числа параметров в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке задач.

При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта.

При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта.

При оптимизации коммерческих объектов чаще всего в качестве оптимизируемого параметра выбирают либо эффективность, либо стоимость.

При оценке экономической эффективности чаще всего измеряют и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда.

Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны аддитивные, мультипликативные критерии и индексы.

Аддитивный критерий А формируется путем деления на число показателей эффекта n суммы произведений частных показателей эффекта li на gi (коэффициенты значимости i-того параметра), сумма которых равна единице:

n

A 1/ n li gi ; i 1

n

i 1gi 1 .

Мультипликативный критерий М получается путем умножения произведений частных показателей эффекта li на gi:

n

M i 1(li gi ) .

Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, так как качество системы целевых критериев несравнимо между собой, например, опасность и эффективность. С практической точки зрения такой подход может приводить к тяжелым последствиям. Кроме того, коэффициенты веса определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки.

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта, тех, которые нужно улучшить, относят к числителю, а другую часть параметров, тех, которые нужно уменьшить, относят к знаменателю. Главным недостатком этого подхода является то, что, уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с исполь-

52

зованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев является целевой критерий «эффективность-затраты».

Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения.

Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:

1)максимизировать прибыль – max Di или другой параметр эффекта при заданных ограничениях на объем затрат Zi Zz и уровень риска Ri R., где i – номер варианта;

2)минимизировать объем затрат – min Zi при заданных ограничениях на

прибыль Di Dz и уровень риска Ri R;

3) минимизировать уровень риска min Ri при заданных ограничениях на

прибыль Di Dz и объем затрат Zi Zz.

Многофункциональные целевые системы применяют на некотором фиксированном множестве условий. Для оптимизации системы оценивают эффективность вариантов системы в каждом из условий. В большинстве случаев существует неопределенность или случайный характер условий функционирования организации, что является важным обстоятельством при выборе наилучшего варианта. При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствии заданного критерия для многопараметрической целевой системы используют другие принципы:

–принцип Парето, в соответствии, с которым улучшение качества решения производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

–принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.

Внутренняя устойчивость множества целевых параметров достигается их несравнимостью.

Внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему во множество хороших решений, найдется более предпочтительный, вошедший

всостав варианта, признанного хорошим.

Представляется возможным утверждать, что множество хороших целевых решений – совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным, не формализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Впроцессе разработки управленческого решения необходимо проверить реализуемость его цели, которая определяется достаточной мотивацией и стимулированием исполнителей, а также способностью не порождать конфликтов высокой степени интенсивности.

Вслучае возникновения конфликтов высокой степени интенсивности совместное функционирование конфликтующих сторон неэффективно, повышаются риски ущерба.

53

Влияние управляющих воздействий на динамику параметров цели можно учесть, например, построив матрицу воздействий. Столбцы этой матрицы соответствуют параметрам цели, строки состоят из множества предлагаемых управляющих воздействий.

В пересечении строки и столбца проставляется балл влияния от –5 до +5, при этом 0 соответствует индифферентности. Оценка балла влияния может разрабатываться с использованием соответствующих частных моделей или экспертным путем.

Аналогично может быть построена таблица логического анализа реализуемости соответствующих управленческих решений. В этой таблице номера строк соответствуют номерам управленческих решений, а номера столбцов – номерам групп участников рынка, способных заблокировать выполнение соответствующих решений. В пересечении строки и столбца проставляется «+» при положительной реакции, «–» – в противном случае, «0» – при равнодушии (индифферентности).

Для реализации разрабатываемого решения необходимы соответствующие кадры. Решение будет исполняться, если оно будет мотивирующим или стимулирующим. Для корпоративных организаций в большей мере характерно стимулирование, а для индивидуалистских – мотивирование.

Стимулирование – кратковременное воздействие с целью побудить выполнить решение.

Мотивация заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами. Мотивирование составляет основу управления человеком.

Мотив – потребность, ставшая настолько важной, чтобы побудить человека действовать.

Потребность – есть внутренний фактор, требующий удовлетворения. Потребности моту быть осознанными и неосознанными. При стимулировании и мотивации важно учитывать трудовой потенциал человека. Трудовой потенциал человека определяет возможность его участия в экономической деятельности.

Более узким считают понятие «человеческий капитал», отражающее качества, которые могут стать источником доходов для человека, предприятия и государства. Основными компонентами трудового потенциала являются: здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Эти характеристики относятся как к отдельному человеку, так и к предприятию, региону, стране в целом.

Здоровье характеризуется рядом параметров, требующих в общем случае специального, медицинского и социально-экономического анализа. Здоровье – состояние полного физического и социального благополучия.

Благополучие – динамическое состояние ума, характеризующееся некоторой психической гармонией между способностями, потребностями и возможностями, которые предъявляет, предоставляет окружающая среда.

54

Нравственность и эффективность, понимаемая как выгодность, часто рассматриваются как трудно совместимые понятия. Большое значение для их гармонизации имеют религиозные убеждения. В настоящее время наиболее актуальными считаются следующие исследования в этом направлении:

1)оценка потенциальных возможностей вклада различных видов труда в общественное богатство;

2)этика распределения; границы этически допустимой дифференциации доходов и уровня жизни;

3)организация деловых взаимоотношений в различных хозяйственных системах;

4)методы решения конфликтных ситуаций.

Творческий потенциал становится все более значительным фактором экономического развития. Важной характеристикой творческого потенциала является число инновационных решений и изобретений.

Образование давно признается одним из важнейших факторов роста эффективности труда и богатства. В частности, установлено, что рост уровня образования на один класс средней школы обеспечивает в среднем рост числа рационализаторских предложений и решений на 6 % и на 50 % сокращает сроки освоения сотрудниками новых операций.

Профессионализм работников, уровень их квалификации относятся к важнейшим компонентам качеств рабочей силы. Во всех развитых странах существенно растет удельный вес квалифицированных рабочих и резко снижается доля занятых ручным неквалифицированным трудом. Растут затраты как государства, так и предприятий на профессиональную подготовку кадров. Недостаточный профессионализм рабочих, специалистов, менеджеров всех уровней является тормозом технического прогресса и роста эффективности.

С точки зрения характера стимулирования мер, побуждающих исполнителя действовать в рамках и с соблюдением сроков принятого решения, его сотрудникам могут быть выделены решения:

1.Административного стимулирования – исполнитель действует под влиянием положительного потенциала административного вознаграждения, включая карьерное продвижение или угрозы применения к нему властных взысканий. Наиболее часто используются и действуют такие стимулы при директивной экономике.

2.Экономического стимулирования – исполнитель выполняет решение в ожидании экономической выгоды, что больше соответствует рыночным отношениям.

3.Морального стимулирования – выполнение решения содействует удовлетворению индивидуумом социальных потребностей, потребности в уважении, самоуважении.

4.Психологического стимулирования – использование для выполнения решения индивидуальных психофизических характеристик и установок исполнителя, чаще всего такие стимулы предусматриваются и действуют в комплек-

55

се, в определенных пропорциях. Нарушение принятого для конкретной системы управления соотношения стимулов может приводить к невыполнению решения.

Для стимулирования и мотивации работы индивидуума в организации могут использоваться теории мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герц-

ле принадлежности к коллективу, уважение – признание и самоутверждение, самовыражение по наиболее полному использованию своих способностей.

Обычно человек ощущает несколько потребностей, находящихся в комплексном взаимодействии. Потребности мотивируют человека, если они не удовлетворены. При удовлетворении одной потребности на ее место выходит другая, еще неудовлетворенная потребность. Потребности более высокого уровня начинают действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Согласно теории Герцберга, все факторы делят на гигиенические факторы и факторы мотивации. Гигиенические факторы здоровья организации в этой теории соответствуют низшим потребностям человека, а факторы мотивации

– потребностям высших уровней. Герцберг установил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами. Устранение факторов, которые вызывали рост неудовлетворенности, не обязательно приводило к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. Повышать эффективность труда можно только с использованием факторов мотивации. В то же время их отсутствие не вызывает роста неудовлетворенности.

Маслоу считал, что потребности удовлетворяются последовательно от низших уровней иерархии к высшим, причем, удовлетворение потребностей высших уровней начинается после удовлетворения потребностей низших уровней.

Как представляется, эти теории мотивации в большей мере носят объясняющий характер, но их трудно использовать в качестве инструментов практического использования в разработке и принятии управленческих решений, а также непосредственно для мотивационного процесса в организации.

Для устранения этого недостатка данных теорий мотивации существует так называемая «циклическая теория удовлетворения потребностей». В частности, в ней предлагается исходить из признания единого для человека и организации набора потребностей. Это может позволить подбирать персонал, имеющий близкую организации шкалу ценностей.

Представляется возможным провести аналогию между потребностями человека и организации, интерпретировав последние следующим образом:

56

–физиологические потребности – для организации находят выражение в результатах финансово–хозяйственной деятельности;

–потребности безопасности и защищенности – для организации находят выражение в снижении до приемлемого уровня неопределенности и риска конкретной деятельности, в доле рынка, стабильности правовой и нормативной среды и другом;

–социальные потребности – для организации находят выражение в участии в ассоциациях, холдингах и другом;

–потребность в уважении – для организации находит выражение в степени влияния на решения элементов внешней среды: органов власти, законодательных органов, маркетинговой стратегии конкурентов;

–потребности в самовыражении – на уровне организации проявляются в наличии или отсутствии известной торговой марки, специфического имиджа, особенных новаторских приемов маркетинга, менеджмента.

Применительно к организациям эта теория находит подтверждение в том, что устойчивость и расширение сфер их деятельности происходит после того, как предприятия начнут самореализацию путем создания фирменных наименований, оригинальной имиджевой рекламы и ряда других направлений. Это создает устойчивый имидж у клиентов, поставщиков, других категорий участников рынка.

Аналогия между потребностями человека и организаций позволяет осуществлять подбор и ротацию кадров для реализации разрабатываемого управленческого решения.

Согласно циклической теории удовлетворения потребностей процесс мотивации может быть разделен на шесть стадий:

–возникновение потребности;

–поиск путей устранения потребностей;

–определение целей и направления действий;

–осуществления действия;

–получение вознаграждения за осуществленные действия;

–устранение потребности.

Затем процесс циклически повторяется согласно закону постоянно повышающихся потребностей.

При удовлетворении потребностей согласно классическому подходу управления через вхождение человека в организацию процесс мотивации включает этапы:

возникновение потребности;

поиск путей удовлетворения потребностей;

принятие решения о том, что потребность может быть удовлетворена при вхождении в организацию;

выбор организации, которая потенциально обеспечивает удовлетворение потребностей;

интеграция и вхождение в организацию;

работа для достижения целей организации;

57

достижение целей организации;

участие в распределении результатов достижения целей организации, удовлетворение индивидуальных потребностей.

Тем самым наглядно иллюстрируется тот факт, что для удовлетворения своих потребностей наемному работнику, менеджеру или исполнителю необходимо успешно пройти как можно больше этапов. Другое снижает вероятность положительного результата.

Задача еще более усложняется, если наемный работник стремится к удовлетворению нескольких потребностей одновременно.

Мотивация требует расхода ресурсов и должна планироваться исходя из того, что работник становится членом организации, стремясь удовлетворить свои собственные потребности. Достигшее критической величины их неудовлетворение становится проблемой. Проблема, достигшая определенной остроты, понуждает человека к действию, превращаясь в мотив.

Для оптимизации мотивационного процесса в организации представляется важным связать процесс удовлетворения потребностей индивидуумом с его работой и целями в предприятии. При этом удовлетворение потребностей происходит в рамках циклов удовлетворения потребностей. Данные циклы протекают внутри соответствующих социальных групп и в пределах каждой из индивидуально определенных градаций или состояний: неудовлетворительного, удовлетворительного, хорошего, плохого, наилучшего.

Фактически удовлетворение потребностей происходит непрерывно и спиралеобразно, но, с практической точки зрения, более удобно отражать эту спираль в виде совокупности относительно независимых последовательных циклов удовлетворения потребностей.

Переход от одного цикла к другому начинается и сопровождается изменением шкалы ценностей. Это изменение сопровождается концентрацией уси-

лий на удовлетворение потребностей более высокого уровня. Удовлетворение потребностей одного и того же иерархического уровня на разных циклах осуществляется способами, отличающимися друг от друга, например, использованием более качественных товаров и услуг.

Более того, в циклической теории удовлетворения потребностей предполагается, что развитие способов удовлетворения потребностей низших уровней может происходить и происходит только в результате удовлетворения потребностей высших уровней, то есть в предыдущем цикле удовлетворения потребностей. Предполагается, что индивидуум или организация, не удовлетворившие своих высших потребностей в предыдущем цикле, не могут развивать низшие потребности в следующем цикле.

Взаимодействие организации и индивидуума происходит через организационную культуру в той ее части, которая обеспечивает согласование целей организации, группы, личности и определяет их отношения.

Разрабатываемое и реализуемое управленческое решение должно учитывать это, стимулировать, мотивировать соответствующие объекты и субъекты процессов предприятия и координировать выполнение целей.

58

3.3. Иерархия и целеполагание при выборе управленческого решения

Под целеполаганием понимается процесс обоснования и формирования целей. Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Цель – состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Можно дать и иное определение: цель – те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

По сути, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели.

Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией достижения, эффективностью управления.

Если соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования контроля цели большое, если не решающее, значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная обработка информации, ее преобразование в корректирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.

В технологии разработки и принятия управленческих решений цели разделяют на траекторные и точечные.

Траекторные цели определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта.

Точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата, по сути, выражаются в цифровом виде.

Важность классификации целей состоит в том, что она позволяет различать истинные и мнимые цели. Организация воспроизводственного процесса в хозяйственном субъекте в соответствии с мнимыми целями, как правило, приводит к банкротству, то есть умиранию системы. В связи с этим задача формирования истинной цели исключительно актуальна.

59

Цели могут быть различных иерархических уровней. Под иерархией понимается расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Иерархия – определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в группы или уровни. ЛПР создают иерархию обычно для того, чтобы уменьшить познавательные усилия и облегчить процесс принятия решения. Самая простая иерархия – линейная. Преимущества иерархии:

–иерархические представления системы могут использоваться для описания того, как влияет изменение приоритетов на верхних уровнях на приоритет элементов верхних уровней;

–иерархия предоставляет более подробную информацию о структуре и функциях на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение целей на высших уровнях;

–естественные системы, составляемые иерархически, строятся эффективнее, чем системы, собранные в целом;

–иерархии устойчивы и гибки.

Главная цель устанавливается на вершине иерархии, их подцели – непосредственно под ними, на самом нижнем уровне размещаются возможные ресурсы. Ресурсы системы – все то, что может использоваться для достижения целей и находится внутри системы.

При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке.

Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например, обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями 1-го уровня могут быть реструктуризация производства, введение в действие новой технологической линии, повышение квалификации специалистов, изменение системы материального стимулирования работников и другие.

Цели 1-го уровня в свою очередь могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т.д. (рис. 3.1).

Генеральная цель

Цели 1–го уровня Цели 2–го уровня Цели более низких уровней

Рис. 3.1. Структуризация целей

Основной метод структуризации системы целей – метод построения дерева целей, базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели.

60

К сожалению, надо признать, что пока нет достаточно четких правил, согласно которым разработчики, осуществляющие целеполагание по отношению к одному и тому же объекту, приходили бы к полному единству результатов.

Дерево целей возникло потому, что процесс формирования целей напоминает собой перевернутое дерево. Ствол – генеральная цель. Каждая ветвь, отходящая от ствола, является целью второго порядка. Ветвь, отходящая от главной ветви иллюстрирует цель третьего порядка и таким образом процесс повторяется. На конечных уровнях дерева целей даются исчерпывающие ответы на вопросы о том, кто, что и в какие сроки должен сделать, чтобы проблема была решена.

В целеполагании всегда возникает задача: свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную и приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив.

Термин «дерево целей» заимствован из математической дисциплины топологии, изучающей свойства сложных геометрических фигур. Топология соприкасается с теорией графов.

Граф – геометрическая фигура (например, круг, четырехугольник). Дерево целей – граф, все узлы которого соединяются друг с другом ребрами особым образом. Узлы (вершины) – целевые показатели, характеризующие желаемое развитие системного объекта, а ребра – работы, которые должны быть выполнены для достижения вышестоящей цели.

Все целевые показатели в дереве упорядочиваются по уровням, то есть дерево является иерархической структурой организации управленческого процесса.

Графовые структуры типа дерева целей широко применяются не только при принятии управленческих решений, но и в других областях: прогнозировании, планировании национальной и региональной экономики, хозяйственного управления, в задачах оценки качества товаров.

Употребляемые при этом графовые структуры аналогичны дереву целей, хотя в зависимости от области применения они могут называться по-иному: «прогнозное дерево», «дерево релевантности», «дерево декомпозиции», «иерархическое дерево», «граф целей», «дерево решений».

Структуру в виде дерева по степени детерминированности можно классифицировать следующим образом:

–со строго детерминированными уровнями – показатели любого уровня связаны с показателями только соседних уровней;

–со слабо детерминированными уровнями – показатели любого уровня связаны с показателями любых уровней;

–с недетерминированными уровнями – на каждом уровне расположен только один показатель.

Первые два вида графов могут иметь свернутую и развернутую структуры. В развернутой структуре каждый показатель связан только с одним показателем вышележащего уровня.