8720

31

Современная теория управления синтезирует эти два подхода. Раскрытие содержания функции принятия решений как компоненты управленческой деятельности требует организационно-нормативного рассмотрения. Раскрытие психологических закономерностей процесс управленческих решений требует уже иного – дескриптивного подхода.

Организационный анализ функции принятия решения в управленческой деятельности включает следующие основные направления:

характеристику места и роли процессов управленческих решений в общей структуре управленческой деятельности, а также их взаимодействия с иными управленческими функциями;

анализ основных параметров внешней и внутренней среды организации, обусловливающих необходимость реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие;

описание нормативной структуры процесса разработки, принятия управленческого решения;

определение его основных циклов и фаз;

характеристику основных видов и классов управленческих решений;

систематизацию форм реализации этой функции;

определение основных нормативных требований к управленческим решениям.

Что касается роли функции принятия решений в общей структуре управленческой деятельности, то именно она рассматривается как наиболее важная и очевидная прерогатива руководителя.

Данное обстоятельство зафиксировано в своеобразной взаимополагаемости принятия решения и управленческой деятельности.

Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступают своеобразным ядром, стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность.

Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации; являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смыслах.

Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимой компоненты в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает поэтому как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.

В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем про-

32

блем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам.

Тем самым функция принятия решения играет и роль своеобразного моста от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому данную функцию определяют не только в качестве связующей, но и обусловливающий результат управленческой деятельности.

Управленческие решения обладают общим свойством полиморфизма. Полиморфизм – множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму в процессе выбора функция принятия решения вообще оказывается возможной.

Дело в том, что любая из разновидностей процесса принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям.

Следовательно, лишь комплекс – множество различных видов решений – может обеспечить реализацию функции принятия решения во всем многообразии реальных управленческих ситуаций.

Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя классифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности руководителя.

Ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений имеет понятие организационного решения.

Это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом.

Эти решения играют важнейшую роль в управленческой деятельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с ними руководитель вынужден принимать огромное число и неформализованных, так называемых вненормативных, решений.

Они, хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффективность его деятельности, на социально-психологические характеристики возглавляемой им организации.

2.2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения подразделяются на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения имеют следующие особенности. Они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу че-

33

го к ним можно в той или иной мере подготовиться. Они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных предпосылок. Для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору одного из вариантов, но не требуют генерации новых вариантов.

Сам процесс решения, и в первую очередь фаза оценки альтернатив, развертывается по четким, а часто – формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются частично запрограммированные, а частично – незапрограммированные, то есть комбинированные решения. Вообще оба типа, запрограммированные и незапрограммированные решения, в настоящее время рассматриваются как два полюса единого целого, внутри которого располагается большинство реальных организационных решений.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются.

По этому признаку выделяются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производ- ственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах.

Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр подвидов принятия решения, связанных со всей совокупностью кадровых аспектов деятельности руководителя, начиная с отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, подлежащих сокращению.

Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия основным управленческим функциям – фактически определение основных категорий процессов управленческого выбора.

По признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» – well-definited и «плохо определенные» – bad-definited).

Первые отличаются от вторых по трем основным признакам:

субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения;

заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации;

для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», то есть система последствий.

34

С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях.

Они характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из процесса их реализации. Вторые наоборот характеризуются использованием «мягких» – ненормативных процедур выработки, а часто интуитивных средств, и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.

Интуитивные решения отличаются тем, что в них вообще не представляются те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки – взвешивания альтернатив. В целом очень трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для практики управления.

Решение, основанное на суждениях – выбор, обусловленный знаниями, прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда, как репродуктивный тип решений.

Рациональные решения не имеют непосредственной опоры на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения.

Различия форм решения по параметру «интуитивности-paциональности» отчетливо проявляются и в следующей классификации видов принятия решения, то есть по признаку их инновационности. Согласно этому основанию дифференцируются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.

Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом.

Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов.

Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации.

Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Суть первых двух ясна по определению – они либо дают «добро», либо, «накладывают вето» на предложения снизу.

35

Конструктивные решения – те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, сколько разрабатывает и предлагает его сам.

Всвязи с усложнением современных организационных систем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее время очень большое распространение приобрел опыт использования различного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков. Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и, в особенности, в реализации функции принятия решения.

Всвязи с этим различают категорию экспертно-консультативных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные.

Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. При этом они реализуются как бы автономно от группы, хотя и при сохранении ее влияния на решения.

Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной, коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений:

мажоритарная (стратегия простого большинства);

стратегия достижения согласия;

стратегия навязанного выбора, когда руководитель, хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой.

Последняя стратегия описывается известной формулой: «я вас всех выслушал, а теперь послушайте, что мы будем в действительности делать».

Все рассмотренные классификации частично перекрывают и в итоге взаимодополняют друг друга. Например, инновационные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными, а рациональные решения могут быть и запрограмированными, и незапрограммированными.

2.3. Нормативные требования, предъявляемые к управленческим решениям

По отношению ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требования задают норматив- но-рационалистический идеал и рассматриваются в качестве признаков наилучшего решения. Полный их набор достаточно широк, к тому же они существенно варьируются в зависимости от уровня руководства, характера про-

36

блемной ситуации, сферы деятельности и прочего. Поэтому ниже приводятся лишь основные, наиболее универсальные из них.

1.Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных. Только при соблюдении этого эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.

2.Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования.

3.Своевременность решения. Нет абсолютно правильных решений, все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе решение может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия – либо запаздывания, либо неоправданного забегания вперед.

4.Реализуемость решения является важнейшим требованием к управленческим решениям и в ряде случаев более важным, чем эффективность. Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и обладающее всеми мыслимыми достоинствами, решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

5.Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее, принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план, а именно конкретные способы его реализации и их последовательность. Оно регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

6.Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило: если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель, как никто другой, должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляющее большинство управленческих решений отнюдь не являются необратимыми в плане возможного исправления тех последствий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распознать и, что для него еще труднее, признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в контексте необходимых корректив или вообще отказаться от него. Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как правило, продумывают запасные варианты подстраховки. Это является одним из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

37

7. Соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора». Ограничивающие факторы – стратегические, ключевые факторы, которые в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой цели. Анализ, необходимый для принятия решения, на самом деле представляет собой поиск стратегических факторов. Поэтому данный принцип формулируется следующим образом, когда делается выбор из нескольких альтернатив: чем лучше руководитель осознает и преодолеет факторы, являющиеся ограничивающими или решающими, тем более точно и успешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

Сам процесс принятия решения, как центральный пункт теории управления, основан на данных требованиях, а методы принятия решения, по существу, составляют наиболее развитый, формализованный ее раздел.

Он оформился в настоящее время в специальное направление, очень широко базирующееся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах.

Это, прежде всего, такие методы и направления, как теория игр, теория статистических решений, теория динамических решений, теория операционных решений, линейное и нелинейное программирование, имитационное, натурное, экономическое, каузальное моделирование.

2.4. Виды и формы реализации управленческих решений

Обществом используются различные виды управленческих решений, определяемые их целью, условиями разработки и реализации: конституция, закон, указ, постановление, приказ, распоряжение, указание, акт и другие.

Для наглядности некоторые виды реализации управленческих решений можно проиллюстрировать примерами из российской практики.

1.Конституция – основной закон страны, регулирующий наиболее стабильные основы правовой системы и принимаемый в особом, более сложном чем закон, порядке парламентом или народом на референдуме (например, Конституция Российской Федерации, принятая на референдуме 12.12.1993 г.).

2.Закон – решение высшего законодательного (представительного) органа власти страны, принятое с соблюдением особой процедуры, имеющее стабильный и общеобязательный характер и регулирующее наиболее важные общественные отношения. Закон имеет высшую юридическую силу по отношению ко всем иным нормативным актам, не являющимся законом (например, подзаконным актам, Указам Президента, Постановлениям Правительства и другим, которые не должны противоречить принятым законам).

3.Указ Президента РФ – решение главы государства, принятое в рамках его компетенции по основным вопросам государственной жизни. Указы Президента бывают нормативными, т.е. устанавливающими правовое регулирование определенных общественных отношений, то есть правила поведения, заполняют пробелы в праве, и ненормативными, например, о назначении соответствующего лица на определенную должность. Указы Президента, кроме случаев,

38

специально оговоренных в Конституции и законах, не нуждаются в последующем утверждении, действуют непосредственно, не должны противоречить Конституции и законодательству.

4.Постановление Правительства РФ – нормативный акт, изданный Правительством в рамках его компетенции. Как правило, Постановления Правительства издаются во исполнение принятых законов и Указов Президента и устанавливают порядок реализации тех или иных решений указанных государственных органов, иных вопросов государственной жизни.

5.Указание – решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

6.Акт – решение широкого круга государственных органов и общественных организаций (например, акт о передаче чего-либо в собственность).

7.Письменный или устный приказ – решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может быть отдан по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высокие управленческие инстанции или в суд.

8.Распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно

улинейного руководителя данного подразделения или организации.

9.Протокол – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил (например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол).

10.Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий (например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха).

11.Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности (например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании).

12.Соглашение – решение, формирующее общие благоприятные условия для какой-либо деятельности (например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта).

13.План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации (например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании).

14.Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт являет-

39

ся подвидом соглашения (например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи).

15.Оферта – решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта (например, оферта на оптовые закупки холодильников, оферта на оптовую продажу маргарина).

16.Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт – это вторая сторона контракта. Оферта и акцепт составляют контракт.

17.Положение – решение, представляющее собой набор правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность (например, положение

оглавном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений).

18.Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников (например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения).

19.Модель какого-либо процесса или явления – решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

К формам реализации управленческих решений относятся:

предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок;

деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании;

убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при разработке управленческих решений);

разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятными суть и содержание управленческих решений;

принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения;

наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческих решений;

сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческих решений;

40

личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческих решений;

обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческих решений;

совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения решения. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным;

деловая игра (тренинг) – специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческих решений на основе имитационных моделей реальных процессов, в ходе которой закрепляются навыки разработки управленческих решений многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологии их разработки;

совещания – коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений;

заседания – узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание совета директоров);

отчет – решение специалиста о результатах индивидуально или коллективно проделанной работы по выполнению управленческих решений;

деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному

вустной форме, подкрепленное авторитетом руководителя, как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

В деловой беседе могут принимать участие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой – потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа обычно включает шесть этапов:

создание взаимно заинтересованной обстановки беседы;

согласование основных целевых установок будущего задания;

ознакомление исполнителей с необходимой информацией;

обоснование задания и аргументирование неясных положений;

корректировка задания с учетом предложений исполнителя;

принятие окончательного решения.

Для эффективного проведения деловой беседы Дэйл Карнеги рекомендует соблюдать следующие принципы:

внимательно выслушивать собеседника до конца – это не только знак внимания, но и профессиональная необходимость;

избегать неясных, двусмысленных и неверных толкований;

излагать свою позицию ясно, наглядно, систематизированно, сжато, простым и понятным языком;

уважать личность собеседника;

быть вежливыми, дружелюбными и дипломатичными;