8720

41

любыми способами облегчить собеседнику восприятие ваших предложений, и не навязывать их ему.

2.5. Факторы управленческих решений

Факторами управленческих решений считаются основные параметры внешней и внутренней среды организации, оказывающие на них наиболее сильное влияние.

Совокупность данных факторов характеризуется предельно высоким разнообразием и сложностью. Это обусловлено комплексным, то есть социотехническим типом организационных систем, а также множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением.

Сюда включаются разные факторы: производственно-технологические, социально-экономические, субъективно-психологические, культурные, демографические и другие.

Факторы разделяются на внешне- и внутриорганизационные и воздействуют на реализацию функции принятия решения. Предельно высокое многообразие факторов затрудняет их классификацию.

Однако в теории управления сложились определенные представления о существовании трех интегральных параметров среды, включающих в себя все остальные и в наибольшей мере влияющих на реализацию управленческих решений. Ими являются:

неопределенность;

сложность;

динамичность среды принятия решения.

Под неопределенностью, считающейся главным параметром, понимается недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив.

Релевантная информация – та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций, характеризует их содержание и необходима для выработки обоснованного решения. Следует иметь в виду, что именно условия неопределенности являются наиболее явным и характерным атрибутом управленческой деятельности. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях той или иной степени неопределенности как в отношении оценки текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциально возможных вариантов развития событий. В связи с этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю является его способность к принятию решений в условиях неопределенности.

Неопределенность имеет множество причин возникновения. Главными из них являются два на первый взгляд диаметрально противоположных фактора. Неопределенность может возникать вследствие отсутствия или недостаточности необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается понятием информационного дефицита. Но она может быть следстви-

42

ем, и в деятельности руководителя возникает даже чаще по причине высокой избыточности информации.

Вэтом случае имеют место очень большие трудности распознавания в огромном информационном потоке той информации, которая релевантна проблемной ситуации и необходима для выхода из нее. Еще одной важной и характерной для управленческой деятельности причиной неопределенности является то, что информационными источниками сведений для руководителя обычно выступают люди. Им свойственна способность, а иногда и потребность искажать осознанно или нет объективные данные, фальсифицировать их, скрывать ту или иную информацию. Это порождает недостоверность существенной части управленческой информации, что также приводит в итоге к неопределенности.

Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга. Иными словами, совокупность факторов влияет на выработку решений не как расположенная в ряд механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.

Под динамичностью среды при принятии решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время, то есть тогда, когда будет реализовываться принятое решение. Поэтому одним из важнейших признаков профессионализма руководителя считается его способность принимать эффективные решения при той или иной степени неопределенности.

Всвязи с этим в теории и практике управления существует так называемый феномен «преждевременного решения» – совокупность решений, принимаемых до того, как возникнет объективная необходимость в них, когда ситуация еще не оформилась в окончательном виде. Поэтому считается, что сам выбор наиболее приемлемого момента для принятия решения является важным, хотя и очень специфическим видом решений; он составляет один из аспектов профессионального мастерства руководителя.

Наряду с тремя рассмотренными интегральными факторами в деятельности руководителя существует еще один важный и главный, специфический параметр. Это фактор степени конфликтности среды, наличия и меры выраженности противоречивых, а часто – и антагонистических интересов у членов организации, в отношении которой принимаются те или иные решения. В связи с этим управленческие решения приобретают ряд специфических особенностей, главной из которых является наличие компромисса.

43

2.6.Процесс разработки и принятия управленческих решений

Втеории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, то есть нормативного, процесса разработки и принятия управленческих решений. Все они, различаясь в деталях, в целом достаточно сходны

иосновательно изложены в научной литературе. Эта общая последовательность этапов разработки и принятия решений обозначается понятием процессуального инварианта, то есть неизменного, стабильного цикла этапов выполнения операций, не зависящих от типа управленческих решений. Он включает следующие этапы:

1. Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает диагностику:

выявление ситуации как таковой;

определение ее границ; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности;

характеристику особенностей ее содержания;

выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней.

Здесь дается ответ на три исходных вопроса:

что имеем?

чего необходимо достичь?

в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

2.Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три основных

аспекта.

Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом является поиск и обнаружение скрытых, имплицитных параметров ситуации.

Второй: определение основных ограничивающих факторов, которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения.

Третий: формулировка основных требований или критериев решения, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

3.Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, то есть не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии. Особенно в простых, стереотипных ситуациях, когда данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку необходимая искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной. Такое представление, как показывает практика, очень часто приводит к ошибочным решениям.

В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческих решений: если кажется, что из ситуации есть только один выход, то он, скорее всего,

44

является ошибочным. Или иначе: сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения. Оно имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к сложным проблемным ситуациям.

4.Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане с учетом параметра динамичности среды. Данный этап терминологически еще обозначается как фаза «взвешивания альтернатив».

5.Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса принятия управленческого решения, поскольку на нем делается ключевой, часто необратимый шаг, осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную полезность, то есть ту, которая максимизирует возможные выигрыши и одновременно минимизирует ожидаемые проигрыши, убытки.

6.Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость

исложность. Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение мнений тех, кто принимает и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

7.Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации решений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за выполнением решений и получения информации о результатах, возможна коррекция принятых или принятие новых решений, если прежние оказались неверными. Оценка и коррекция осуществляются путем сравнения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе оценки исходной проблемой ситуации.

В результате этого процесс разработки и принятия управленческих решений приобретает вид замкнутого контура (рис. 2.1), обозначаемого понятием «решенческое кольцо».

Рис. 2.1. Процесс разработки и принятия управленческих решений («Решенческое кольцо»)

ГЛАВА 3. ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Целевые технологии управленческих решений

Весь процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Это вытекает из обобщенной схемы процесса разработки управленческих решений. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений.

Технологии разработки и реализации управленческих решений – искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации.

Технология разработки управленческих решений включает:

методы и средства сбора и обработки информации;

приемы эффективного воздействия на персонал;

принципы, законы и закономерности организации и управления;

системы контроля.

46

Основа данной технологии – план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника.

Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий разработки управленческих решений. В отличие от производственных технологий, технологии разработки управленческих решений не являются детерминированными, так как ее объектами могут выступать отдельный работник, бригада, отдел. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий разработки управленческих решений. В состав этих технологий входят целевые и процессорные технологии:

–процессорные технологии выступают инструментарием по отношению

кцелевым;

–целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии.

Целевая технология – технология, основанная на приоритете целей над ситуациями, которая ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Целевая технология представляет технологию разработки управленческих решений. Основной предмет целевой технологии – цель.

Цель организации – желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для группы процесс или явление.

Если цель выступает в качестве процесса, то она отражает принятую в организации тенденцию развития.

Если цель выступает в качестве явления, то она определяет конечную стадию создания какого-либо продукта или предоставления услуги.

Разделение цели на более мелкие свидетельствует об иерархии целей. В ее условиях каждая цель должна формировать не менее двух задач.

При реализации целевой технологии различают солидарное и пропорциональное авторство:

–солидарное авторство – равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и ее результаты;

–пропорциональное авторство – права на всю программу и результаты задания или их части, определяемые соотношениями материальных, интеллектуальных и других затрат всех участников, принимавших участие в программе.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.

Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть:

–не достигнута по каким-либо причинам;

–достигнута в предусмотренные сроки или раньше;

–достигнута за пределами установленного срока.

47

Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

–штат работников организации или ее подразделения не должен превышать 10 человек;

–время выполнения задания – не свыше одного месяца со дня его вы-

дачи;

–высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

–производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

–наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии оптимальна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий с указанием средств, методов и времени их выполнения, при этом обычно имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.

Применение программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:

–достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

–достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

–отрицательному результату в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы; если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Достижение цели управления гарантируется с высокой степенью вероятности. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии:

–штат работников не должен превышать 1000-1500 человек;

–время выполнения задания – не свыше 1 года со дня его выдачи;

–определенность и доступность управленческих и производственных ре-

сурсов;

48

–явно выраженное разделение управленческого и производственного

труда;

–выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного вре-

мени;

–большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Для данной технологии подходит кольцевая схема организационных отношений.

Регламентная технология состоит в выдаче заданий для исполнения целей с указанием средств, их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология тесно взаимосвязана с ответственностью руководителя за разработку и реализацию управленческих решений. Нередко на практике регламентная технология базируется на инструментах регламентного управления, например, нормалях управления, аналитических и информационных таблицах, различных картах процессов.

Регламентная технология способна привести к достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса достижения цели, либо отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени. Обычно она предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных материальных, людских, финансовых и других ресурсов.

При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

–штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

–время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано, потому что важен сам процесс достижения цели;

–возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов;

–инновационный и длительный характер разработок;

–ориентировочное время достижения цели – свыше 1 года.

Данная технология базируется на теории разработки решений в условиях неопределенностей и рисков, а также статистических методах теории размытых множеств. Рекомендуемыми структурами управления при использовании регламентной технологии являются: линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

49

3.2. Цели и критерии оценки решений

Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Цель определяет то, ради чего создают систему решений. Целью решения являются конкретные результаты, которые предполагается получить после его реализации в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу системы решений. Основными, часто предъявляемыми к целям являются нижеследующие требования:

1.Они должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны исполнителями. Считается, что нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей.

2.Цель должна быть измеряема. Для этого может быть использована обратная связь.

3.Цель должна иметь сроки исполнения. Отсутствие срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий.

4.Цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для

еедостижения направлении. Поэтому цели организации должны быть связаны с системой вознаграждения.

5.Цели организации и отдельных групп исполнителей должны быть совместимы.

6.Цель должна быть формализуема. Формальных методов синтеза целей не существует. Процесс формулировки целей носит эвристический характер.

В теории и практике управленческих решений нередко выделяют базовую группу, состоящую из трех типов организационных целей: официальные, оперативные, операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также объявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.

Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны осуществлять мобилизацию ресурсов организации. Формой их выражения может быть план работы.

Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели формулируются в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Различие между этими типами целей дает ценную информацию для оценки правильности управления организацией. Однако возможна и другая классификация на стратегические, тактические, оперативные цели.

50

Кроме того, переходные процессы в организации или появление воздействий внешней среды, выходящих за предусмотренные пределы могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей.

Стабилизационные цели могут выступать в форме идеального результата управления и служат в качестве удержания параметров объекта управления в допуске значений или недопущения перехода объекта управления в область неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели либо являются элементами других типов целей, либо рассматриваются самостоятельно.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления соответствующих функций и контуров управления. Формой гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступает их согласование, по сути, приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели организации представляют собой или компромисс целей относительно их частей, что характерно для индивидуалистских организаций, или иерархию, когда цели высшего уровня должны определять цели нижнего уровня, что применяется в корпоративных структурах предприятий.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

1)определены или сформулированы;

2)известны персоналу;

3)приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений этого критерия. В первом варианте критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в управленческих решениях удобней рассматривать критерий, как правило выбора предпочтительной альтернативы.

В соответствии с перспективной эффективностью целей можно выделить следующие варианты решений:

1)неэффективные, не позволяющие решить проблемы;

2)рациональные, то есть позволяющие решить проблемы;

3)оптимальные, позволяющие решить проблемы наилучшим в определенном критериальном смысле образом или построить наилучшую систему данного решения.

Если цель неэффективна, и казалось бы, рациональных решений может быть много, то на практике оптимальное решение одно. Для сложной системы в силу ее многогранности критерий является вектором. При этом задача оптимизации сложной системы является многокритериальной задачей.

Критерий включает в себя в качестве компоненты параметры эффективности. Параметром эффективности называют наиболее важные параметры системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей.