8720

91

Вслучаях детерминированного, стохастического или неопределенного развертывания механизма ситуации методика формирования исходного множества альтернатив предполагает совершение нижеследующих действий.

Втой или иной степени все они сводятся к ряду целенаправленных модификаций управляемых факторов, определяющих эффективность операции:

если ЛПР имеет возможность воздействовать на управляемую компоненту основных факторов, то именно такой способ управления чаще всего приводит к возникновению положительных свойств у будущих альтернатив;

если ЛПР намерено воздействовать, например, на качество активных ресурсов, то в таком случае все методы формирования альтернатив относят к категории так называемого оперативного синтеза.

Полученное в ходе оперативного синтеза множество вариантов решения проблемы является множеством целевых альтернатив. После получения целевых альтернатив из их множества следует отобрать те варианты, которые являются логически непротиворечивыми и могут быть реализованы в отпущенные на операцию сроки. При этом оставляемые альтернативы должны быть обеспечены как активными ресурсами, так и отвечать общей системе предпочтений ЛПР. Эти отобранные варианты из числа целевых являются физически реализуемыми. Таким образом, остальные варианты, потенциально приводящие к цели, но физически нереализуемые, отбрасываются.

Полученное подмножество физически реализуемых альтернатив дополняют вариантами, которые имеют необходимую гибкость и устойчивость по отношению к возможным изменениям будущих условий проведения операции.

Витоге проделанной работы как раз и получают то, что называется исходным множеством альтернатив.

Что касается технологических приемов реализации вышеописанной общей методики формирования исходного множества альтернатив, то здесь все зависит от того, с каким из классов задач сталкивается ЛПР в конкретной ситуации.

Вситуациях с поведенческой неопределенностью приходится применять наиболее сложные технологии разработки и принятия решений.

Условно все методы формирования множества альтернатив можно разделить на следующие классы, различающиеся степенью формализации применяемых технологий:

эмпирические или каузальные;

логико-эвристические;

абстрактно-логические или математические;

рефлексивные.

Исторически первыми возникли эмпирические методы. Вначале люди подмечали некоторые общие признаки, присущие тем или иным практическим приемам решения конкретных задач. Затем этот опыт творчески обобщался и превращался в набор правил, как поступать в том или ином случае. Подобные методы применяются и в настоящее время.

92

Например, известна машинная технология CBR (Case-Based Reasoning – метод рассуждений на основе прошлого опыта). Суть ее в том, что анализируемая ситуация принятия решений сопоставляется в памяти ЭВМ со всеми известными из прошлого сходными ситуациями. Из базы данных машина отбирает несколько ситуаций, похожих на анализируемую, и представляет их ЛПР. Выбор конкретного решения руководителем основывается на сопоставлении наблюдаемой ситуации с ситуацией из базы данных и корректировки известных для этих ситуаций решений применительно к особенностям рассматриваемого случая.

Логико-эвристические методы генерации множества альтернатив предполагают постепенное расчленение рассматриваемой проблемы или задачи на отдельные подзадачи, вопросы, подоперации и так далее до таких элементарных действий, для которых уже известны эвристические решения и конкретные технологии их исполнения. По частоте применения на практике, пожалуй, именно логико-эвристические методы занимают первое место. Типичным представителем логико-эвристических методов является метод морфологических таблиц. Такое положение он приобрел из-за присущей ему наглядности, простоты и универсальности подхода, удобства компьютеризации алгоритмов.

Метод морфологических таблиц, с одной стороны, представляет определенную модификацию метода дерева решений. С другой стороны, на определенном этапе работы ЛПР абстрагируется от сущности финальных эвристических методов или приемов с целью сгенерировать нетрадиционные или неизвестные ранее варианты. Для этого активно применяется метод декомпозиции для неформального и формального этапов процесса работы.

В начале неформального, эвристического этапа выписывают в произвольном порядке известные способы решений поставленной задачи. Затем эти способы анализируют, что соответствует уже формальному, логическому этапу, с целью выявления у них общих системных свойств.

Действуя таким образом, можно выделить классы способов действий и объектов приложения усилий. Имена этих классов далее используются как рубрики морфологической таблицы, имеющей имена строк и столбцов. Для облегчения построения морфологической таблицы обычно вносят в морфологическую таблицу способы решения задачи из составленного списка и рассматривают последовательно каждую незаполненную клетку таблицы.

При этом на основе своего личного опыта, интуиции или с помощью экспертов ЛПР формулирует решение для рассматриваемой комбинации объекта приложения усилий и способа действий.

К числу абстрактно-логических или математических методов генерации альтернатив относятся те, которые позволяют отвлечься от сущности конкретных действий или приемов работы, сосредоточиться только на их последовательности. Для этого обычно приходится вначале построить математическую модель проведения всей операции. Типичными представителями таких методов формирования исходного множества альтернатив являются методы формиро-

93

вания планов выполнения взаимосвязанных работ: методы сетевого планирования и управления, методы календарного планирования.

Рефлексивные методы генерации альтернатив используют в том случае, когда ведущим типом неопределенности является поведенческая. Метод основан на последовательном выдвижении гипотез о возможных целях другого субъекта и формировании ответных реакций в предположении, что тот не изменит своей линии поведения ни при каких обстоятельствах.

Формируют список возможных альтернатив ЛПР. После того как это сделано, начинают вести параллельный список ответных реакций оппонента. Сформированный список ответных реакций затем анализируется с целью отыскания слабых мест и возможных контрдействий. Решается применение возможных операций на какое-либо действие оппонента. При этом параллельные списки альтернатив субъектов поочередно корректируются и уточняются. Рефлексивный процесс «действие – контрдействие» повторяется до тех пор, пока множества действий и реакций не стабилизируются.

ГЛАВА 5. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

5.1.Общая характеристика методов управленческих решений

Вотечественной и зарубежной теории и практике приводится множество классификаций методов, составляющих общую методологию принятия и разработки управленческих решений. В связи с этим имеет смысл рассмотреть два наиболее общих подхода к методологии управленческих решений.

Всоответствии с одним из них вся совокупность методов подразделяется на три группы:

1. Методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего психологического анализа лица, принимающего решения.

2. Методы, основанные на рациональности суждений, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.

3. Методы, основанные на научно-практических подходах и информационных технологиях, предполагающие выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем использования информационных массивов.

Согласно другому подходу выделяются также три общих группы методов

(см. рис. 5.1).

Воснове эвристической группы методов лежат субъективные суждения менеджеров. Их достоинство – оперативность принятия; недостаток – отсутствие гарантии в надежности интуиции. В состав данной группы методов включают: сравнение, абстрагирование, аналогию, обобщение.

Коллективные методы применяются на основе группового подхода к разработке и принятию управленческих решений. Недостатком являются временные затраты в процессе работы над решением.

96

–декомпозиция исходной задачи на совокупность более простых задач с изменением структурной иерархии моделей;

–агрегирование, при котором лучшее управленческое решение отыскивается не на всем исходном множестве параметров, а внутри меньшего числа специально выделенных критериев;

–выделение и распознавание эталонных ситуаций, для которых решения заранее известны;

–представление задачи в виде графов, в которых вершины отображают проблемные ситуации, а решение состоит в поиске оптимальных сочетаний действий – путей на графе.

В смысле практического использования задача нахождения оптимального управленческого решения усложняется еще и тем, что проблемы, как и вопросы, требующие решения, взаимосвязаны и взаимопроникают друг в друга, отсюда и возникает разнообразие классификаций и задач в методологии управленческих решений и трудности ее применения.

5.2. Метод дерева решений

Метод дерева решений предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения и позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности6.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, методами прогнозирования, вероятностными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результата специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт, и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы разработки или выбора управленческих решений по методу дерева решений:

1)составление новой цели развития или совершенствования компании;

2)сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3)формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4)выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5)декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6)поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7)разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

6 Смирнов, Э.А. Управленческие решения /Э.А. Смирнов – М.: ИНФРА–М, 2001, с.206–211. – (Серия «Вопрос – ответ).

97

8)для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

9)для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

10)оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11)выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12)практическая реализация выбранного варианта сочетания решений. Следует рассмотреть применение метода на практических примерах. Пример №1

Ежедневный спрос на ящики с продукцией в супермаркете может быть пять, шесть или семь ящиков. Требуется показать дерево решений, которое иллюстрирует альтернативы запасов пяти, шести, семи ящиков.

Решение Дерево решений показано на рис. 5.3.

Спрос 5 ящиков Запас 5 ящиков Спрос 6 ящиков Спрос 7 ящиков

Спрос 5 ящиков Спрос 6 ящиков

Спрос77ящяшиков

Запас 7 ящиков

– узел решения, из которого выбирается одна или несколько альтернатив;

– узел состояния, из которого могут появиться дополнительные варианты

Рис. 5.3. Дерево решений

Альтернатива – направление действия или стратегия, которая может быть выбрана лицом, принимающим решение.

Состояние – ситуация, на которую лицо, принимающее решение не может повлиять или имеет очень слабое влияние.

Пример №2 Группа специалистов собирается открыть частную медицинскую фирму,

то есть построить для этого помещения. Если рынок будет благоприятным, они будут иметь прибыль $ 100 000. Если рынок неблагоприятный, они понесут потери $ 40 000. Они также могут осуществить маркетинговое исследование, ко-

98

торое стоит $ 5000. Результаты исследования могут быть благоприятными или неблагоприятными.

Специалисты хотят построить дерево решений и отразить на нем свою денежную отдачу.

Решение Дерево решений показано на рис. 5.4. В определении денежной отдачи

для каждой ветви необходимо вычесть $ 5000 для тех ветвей дерева, где исследования проводились, то есть для шести ветвей.

Благоприятный рынок 100000$

Без исследования Неблагоприятный рынок -40000$

Неблагоприятный рынок

Не строить

0$

Рис. 5.4. Дерево решений

Далее, когда отдача определена для каждого исхода, или ветви дерева решений, следующий шаг состоит в установлении вероятностей каждого состояния внешней среды (см. рис. 5.5). Такие вероятности должен определить менеджер, принимающий решение на рынке. Тогда можно анализировать полностью дерево решений.

Ожидаемая денежная отдача (expected monetary value (EMV)) – сумма возможных поступлений или отдач варианта.

Ожидаемая денежная отдача по каждому i-му варианту эквивалентна сумме произведений возможных поступлений соответствующего состояния на порядковую вероятность до конечного значения n.

EMV (удачных исследований) = 95000 х 0,82+ (– 45000 х 0,18) = 69800$.

99

EMV (неудачных исследований) = 95000 х 0,11+(– 45000 х 0,89) = 10450 –

40050 = –29600$.

EMV (исследований) = 69800 х 0,55+ (–5000 х 0,45)= 38390 – 2250 = 36140$.

Из решения, отраженного на рис. 5.5, очевидно, что группа исследования рынка приглашается. Если исследование благоприятное, помещения должны быть построены, если нет, то помещения строить не будут. Решение с участием маркетинговой группы дает отдачу $ 36 140, а без участия исследователей и при строительстве помещений приносит $ 30 000.

(0,5)

Благоприятный рынок 100000$

Без исследования Неблагоприятный рынок -40000$ (0,5)

Не строить

30000$

0$

Рис. 5.5. Дерево решений с вероятностями

Тогда лучшее решение – проводить исследование и действовать на основе полученных рекомендаций.

5.3.Методы оптимизации управленческих решений

5.3.1.Технология линейной оптимизации управленческих решений

В практической деятельности постоянно возникают проблемы оптимального распределения ресурсов, а также связанных с ними планирования производства и организации работ. Если параметры зависят линейно друг от друга, можно вести речь о линейной оптимизации управленческих решений. В таких

100

ситуациях нередко расходы и доходы линейно зависят от количества закупленных или утилизируемых средств.

Например, суммарная стоимость партии товаров линейно зависит от количества единиц товара. Причем данные линейные зависимости часто ограничивают свободу выбора и принятие решений руководителя, отсюда возникают две основные группы проблем:

–как оптимально распределить имеющиеся ресурсы;

–как найти оптимальный план при линейных ограничениях.

Задачи и проблемы, решаемые с помощью специальных методов нахождения оптимального управленческого решения в зонах линейных ограничений параметров, получили название методы линейного программирования. Полное название не совсем удачно, так как слово «программирование» предусматривает только машинное средство нахождения оптимальных значений или решений и не отражает смысл самого метода. Часто это обусловлено большой трудоемкостью вычислений. С целью более полного понимания сущности метода его называют методом линейной оптимизации управленческих решений. Чтобы суть метода линейной оптимизации была понятна, его следует рассмотреть на примере.

Пример. Для производства двух видов изделий А и В предприятие использует три вида сырья. Нормы расхода сырья каждого вида приведены в табл. 5.1. В ней же указаны прибыль от реализации одного изделия каждого вида и общее количество сырья данного вида, которое необходимо предприятию. Известно, что сбыт обеспечен. Изделия А и В могут производиться в любых соотношениях. Перед менеджером стоит задача найти оптимальное управленческое решение, при котором прибыль предприятия от реализации всех изделий была бы максимальной.

Технология линейной оптимизации управленческого решения в данной ситуации включает в себя следующие этапы:

1.Предприятие изготовит х1 изделий А, х2 изделий В.

2.Учитывая количество сырья, расходуемого на изготовление единицы продукции имеем систему линейных ограничений (см. табл. 5.1):