Вопрос 8

Связь управленческого учета с организационной структурой предприятия. Преимущества и недостатки децентрализованной структуры управления

Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой фирмы. Управленческий учет является важнейшей и необходимой составляющей подсистемой управления организацией. При этом важно иметь в виду, что существует определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации. Она состоит в том, что имеется проблема обратной связи между параметрами управленческого механизма организации и вытекающими из них задачами и формами учетных систем.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно: они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация системы управления, а во втором – децентрализация.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних «этажах» управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, издержками, связанными с принятием решений: чем выше цена принятия решения, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться. Еще одним фактором, определяющим степень централизации, является размер организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее скоординировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий. К другим факторам такого рода следует отнести: характер деятельности организации, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий; наличие необходимых кадров; динамику бизнеса – чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность и т. п.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. То есть делегирования ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое они отвечают. В этих условиях менеджер имеет право самостоятельно в пределах своих полномочий, без согласования с вышестоящим руководством оперативно принимать решения.

Децентрализация управления позволяет:

• быстро разрабатывать и своевременно принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, которые обладают большей информацией о местных условиях по сравнению с менеджерами вышестоящего ранга;

• более определенно отражать в своих решениях объективную ситуацию;

• повысить профессиональные качества менеджеров: их наделение полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта;

• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки, что позволит сконцентрировать внимание на стратегическом развитии фирмы.

Однако децентрализация управления сопровождается также рядом негативных последствий, которые следует учитывать в практической деятельности. К ним относятся:

Во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом (что происходит в случае: несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения; недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации).

Во-вторых, сокращение деятельности по отношению к организации в целом, Менеджеры сегментов могут не обращать внимания на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Таким образом, можно заключить, что децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, которое, воздействуя на организационную структуру фирмы, способствует более четкому и формализованному определению всех уровней управления и сегментов организации.

Организационную структуру компании целесообразно определить как совокупность линий ответственности внутри организации, показывающих направление движения информации. В то же время у крупных компаний определилась тенденция к организации своей структуры по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продукции и включает в себя необходимые функциональные службы. Это, в свою очередь, обособило понятие сегмента бизнеса, как части организации, представляющей относительно самостоятельное направление.

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре фирмы, в соответствии с которым определяется место каждого структурного подразделения (сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким образом, построение системы организационного обеспечения управленческого учета базируется на концепции децентрализованного управления и выделения в рамках организационной структуры фирмы так называемых центров ответственности.