Оценка конкурентного статуса фирмы
Проводится путем анализа взаимодействия 3-х факторов:
относительного уровня стратегических капиталовложений в СЗХ;
конкурентной стратегии;
мобилизационных возможностей фирмы.
Конкурентный статус фирмы – КСФ.
Относительный уровень стратегических капиталовложений (К) оценивается с помощью таких показателей:
Кс – уровень стратегических капиталовложений;
Кк – критический уровень капиталовложений;
Ко – оптимальный уровень капиталовложений;
Сс – действующая стратегия;
Со – оптимальная стратегия;
Пс – перспективы роста – действующие;
По – оптимальные перспективы роста.
Различают критический объем капиталовложений на грани прибылей и убытков ниже этой точки капиталовложений не дают отдачи. Этот уровень трудно определить, здесь важно оценить расходы на производственные мощности, расходы необходимые для реализации маркетинговой стратегии, управления расходами, управленческие расходы, и тому подобное.
Ко – характеризует такой объем, при повышении которого отдача начинает снижаться;
Кс – уровень реальных капиталовложений, которые фирма планирует осуществить.
Вторым шагом для определения конкурентного статуса является оценка эффективности действующей рыночной стратегии. Для этого можно использовать стратегический норматив (С) при определении которого действующая стратегия (Сс) сравнивается с оптимальной стратегией (Со).
Оценка эффективности продуктово-рыночной стратегии фирмы.
Факторы |
Действующая стратегия |
Стратегия успеха в будущем |
|
Уровень действующей стратегии в сравнении с оптимальной |
|||||||||
|
|
|
С1 |
|
С2 |
|
С3 |
|
|
||||
|
образец |
Предпр. |
образец |
Предпр. |
образец |
Предпр. |
образец |
Предпр. |
|
||||
1. Политика роста: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
1) рост вместе с рынком |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
2) увлечение части рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
3) расширение рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
4) стимулирование спроса |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
2. Рыночная дифференциация |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
1)захват лидерства на рынке |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
2) захват рыночной доли, которая обеспечивает конкурентоспособность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
3) захват рыночной ниши |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
3. Продуктовая дифференциация |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
1) патентная защита |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
2) высокое качество |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
3) надежность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
4) работа на заказ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Общий уровень стратегии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Нужно иметь в виду, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, когда три вышеупомянутых стратегии взаимоувязаны и отвечают друг другу.
Дальше необходимо проанализировать, какие элементы субстратегий принесут фирме успех в ближайшей перспективе (С1), тогда подобным способом необходимо оценить, какие элементы действующей рыночной стратегии являются наиболее эффективными (С2), потом следует определить, какие еще существуют варианты возможных успешных стратегий (С3).
При сравнении стратегии С1 и С3 можно создать модель оптимальной стратегии в будущем.
Действующая стратегия полностью отвечает оптимальной – 5 б.; 4-3 б. – отвечает по 2-м показателям; 2-1 б. – отвечает по 1-му показателю; 0 – не отвечает совсем.
Потом необходимо сравнить каждый фактор оптимальной стратегии с факторами действующей стратегии, определить степень их соответствия. Для этого можно использовать метод шкал и оценить в баллах степень соответствия факторов действующей стратегии факторам оптимальной. Эти баллы вписывают в последнюю колонку таблицы.
Для получения показателя стратегического норматива, нужно сумму полученных баллов разделить на число оцениваемых факторов.