Тема 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

65

Керівник с

)рганізації

Функціональний керівник 1

Функціональний керівник 2

заступник з виробі-

ництва

заступник з економіки

є;

ати

.5

їх

ний

>з

!3

^

>5

сі

X _.

т

з

5

з:

с

з

ш

хсм

■ї

ціональн івник 1."

-ничий ві/

ціональн івник і.2

о. (Я 01 'Ег

ціональн івник 2.1

юрський

кціональ рівник 2

о-еконог відділ

* і-і-

* О.

* о.

X 0)

са

X Ш

х а>

І 0

>.*

О

Вир(

Відділ

Диспе

3

Фінанс

Лінійний керівник 1

Лінійний керівник 2

І

1

Виконавці а,; а,п

Виконавці а2; а2„

Рис. 4.4. Функціональна організаційна структура управління великим за

масштабами виробництва підприємством час розв'язання спірних проблем щодо стосунків між відділами.

Функціональне управління сьогодні досить широко застосовується на підприємствах, де є невелика чисельність працюючих (до 10 чол.), які виготовляють не більше, ніж 1-2 види однорідної, нескладної за конструкцією продукції. Це не вимагає поділу підприємства на цехи, чи навіть дільниці, а керівництво здійснюється шляхом безпосереднього впливу функціонального керівника на виконавця (наприклад, робітника), як це показано на схемі 4.3.

У тому випадку, коли підприємство виготовляє різноманітну продукцію однакового призначення, що вимагає його поділу на структурні підрозділи (цехи, дільниці), де хід виробництва контролюють відповідні керівники лінійного підпорядкування, то його організаційна структура управління може мати вигляд, який показаний на рисунку 4.4. Із схеми видно, що всі функції управління виробництвом винесені як би за межі цехів і дільниць, тобто здійснюються ніби із зовні. Безпосередній вплив на виконавців мають лінійні керівники, які в свою чергу взаємодіють із функціональними підрозділами, тобто вони приймають рішення лише за згоди із функціональними керівниками і

також є свого роду виконавцями.

Саме та обставина, що лінійні керівники за такої організації виробництва самі стають виконавцями, не дає підстав вважати цю структуру управління лінійно-функціональною, хоча вона і передбачає залучення до керівництва лінійних менеджерів.

Такого виду організаційна структура управління є досить поширеною сьогодні на більшості підприємств типу ПП, СП, ТзОВ та інших, основним видом діяльності яких є виробництво продукції.

Чим характеризує гься функція організації і діяльності при функціональній структурі управління?

До переваг функціональних структур управління слід віднести:

'Ь ефективне використання ресурсів. За рахунок групування суміжних видів робіт вдається досягти економії обумовленої ростом масштабу діяльності. Кожен відділ одержує можливість для ефективного обслуговування інших підрозділів, зосереджуючи весь наявний в організації досвід в ділянці прийому відповідного класу управлінських рішень. Крім цього, співробітники, котрі використовують ідентичне обладнання і техніку, зосереджені в цих умовах в одному місці;

^ глибокий розвиток професійних навиків. Виникає можливість інтенсифікувати підготовку співробітників в межах структурних підрозділів за рахунок подібності їх профеційних знань і обов'язків. Поглиблюється спеціалізація за рахунок активного обміну інформацією з колегами;

Ч> чітко прослідковусться професійна картера. Службовці одержують конкретне уявлення про коло всіх професійних вимог, які до них висуваються, і шляхів, які ведуть до підвищення по службовій драбині. Спостерігаючи за роботою колег, вони швидко засвоюють, які види діяльності приймаються організацією як бажані, а які -відштовхуються як неприйнятні;

^ посилення координації в межах виконання окремих функцій. Спільна організація в межах окремих підрозділів полегшує комунікації і сприяє колегіальності. Тим самим забезпечується і координація - співробітники кожного з підрозділів з великою готовністю працюють як єдина група, націлена на реалізацію корпоративної стратегії.

Водночас функціональні структури мають такі недоліки:

•^ сповільнюється процес прийняття рішень. Зосередження управлінських функцій у верхньому ешалоиі створює перевантаження старших менеджерів у випадку, коли зростає число проблем в окремих підрозділах. Рішення приймаються повільно, якість їх може знизитись, виникають затримки в проведенні необхідних заходів, а як наслідок — множиться число невирішених проблем;

^ відсутнє інформаційне середовище. Співробітники підрозділів обмежуються у вирішеннях своїх вузько-спеціалізованих проблем, а не спільних цілей організації. Нові ідеї щодо асортименту, реалізації технологічних рішень, пропозиції нових методів вирішення проблем часто губляться в надрах організації — виникає необхідність в комунікаціях між відділами і підпримці висунутих іншими підрозділами пропозицій;

-> не чітко визначена відповідальність за функціонування організації. Успіхи і невдачі організації стають результатом зусиль всіх складових її ланок. «Внесок» кожного з підрозділів у спільну «скарбницю» не може бути вирахуваний безпосередньо;

■♦ обмеження можливостей в галузі підготовки менеджерів. Функціональні підрозділи забезпечують відмінну підготовку співробітників, яка дозволяє їм вирішувати проблеми, які виникають в їх підрозділах. Водночас, вони не дозволяють підготувати працівників до вирішення проблем, котрі відносяться до вищого організаційного рівня. Вище керівництво

66

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум