Вопрос 3. Анализ особенностей проектирования организационных структур маркетингом.

Задание:

Студенты должны:

1. внимательно изучить основные преимущества существующих маркетинговых оргструктур;

2. самостоятельно построить примерные схемы функциональной, товарной, региональной, рыночной, товарно-рыночной, а также проектной и матричной оргструктур управления маркетингом, включив в них любое количество подразделений из таблицы, приведенной в предыдущем задании;

3. найти в литературе или в периодических изданиях пример из деятельности российских или зарубежных компаний, использующих в практике своей коммерческой работы внутрифирменный венчур или сетевую структуру типа «сателлит».

Основные типы построения маркетинговых структур.

1. Самой распространенной схемой является «Функциональная структура управления маркетингом», предусматривающая, что каждое подразделение специализируется на определенных функциях маркетинговой деятельности, тесно связанных с другими по линии разработки общих планов, осуществления контроля и т.д.

Преимущества: а) простота управления; б) при такой организации легче обеспечить единство действий всех подразделений централизованное руководство фирмой; в) данная схема особенно эффективна при стабильной внешней среде.

Недостатки: а) каждое подразделение решает свои задачи, считая их более значимыми по сравнению с задачами других функциональных служб; б) данная схема теряет свою эффективность по мере роста товарного ассортимента и рынков, на которые выходит фирма.

Примерная схема функциональной структуры управления маркетингом.

2. В связи с этим компании с более широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием товаров используют «Организацию по товарному производству», которая не заменяет функциональной структуры, а является еще одним дополнительным уровнем управления. Так, согласно ей, всем товарным производством руководит специальный управляющий по группам товаров, перед которыми, в свою очередь, ответственны управляющие по отдельным товарам, отвечающие за их производство.

Преимущества: а) управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по одному продукту, в связи с чем может быстрее отдельных разрозненных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы; б) не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий; в) управление производством товара - прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Недостатки: а) возникают конфликты и разочарования, т.к. управляющие по товарному производству не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей; б) становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в каких-либо отдельных функциональных областях деятельности; в) возрастают расходы на оплату труда введенных в штат фирмы новых управляющих.

Примерная схема товарной оргструктуры управления маркетингом.

3. Следующая, «Региональная (или географическая) структура управления маркетингом» по своему построению аналогична товарной, однако за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам, на которых выступает фирма, тогда как предлагаемая на них товарная номенклатура не слишком велика или достаточно однотипна.

Преимущества: а) данная схема позволяет более углубленно изучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона вследствие национальных, политических, экономических, религиозных и иных отличий; б) торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и более эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Недостатки: в общем те же, что и при организации по товарному производству.

Примерная схема региональной оргструктуры управления маркетингом.

4. «Структура управления маркетингом, построенная по рыночному принципу» так же аналогична системе организации по товарному производству с тем отличием, что управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рыночным сегментам.

Примерная схема рыночной оргструктуры управления маркетингом.

5. «Структура управления маркетингом, построенная по товарно-рыночному принципу» используется компаниями, производящими широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков.

Ее главным достоинством (и в то же время недостатком) является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями.

Примерная схема товарно-рыночной оргструктуры управления маркетингом.

Однако в последнее время наиболее часто применяемой при проектировании оргструктур является «адаптивная организация», в основе которой лежит принцип децентрализации управления. В связи с этим, с точки зрения взаимоотношений между основной штаб-квартирой и отделениями различают: проектно-целевые группы, матричные модели, внутрифирменный венчур и сетевые структуры типа «сателлит».

6. «Проектно-целевые группы» образуются на «пересечении» сразу нескольких подразделений компании для решения отдельных задач, имеющих важное значение и требующих привлечения для их реализации ученых и специалистов разных направлений. По каждой такой группе назначается ответственный исполнитель, наделенный соответствующими полномочиями в плане организации и контроля за ходом работ.

Преимущества: а) создание подобных групп носит временный характер, то есть на время выполнения определенного проекта; б) каждый задействованный в нем специалист имеет общую целевую установку; в) состав проектно-целевых групп может меняться в ходе работ в зависимости от того, какие проблемы выдвигаются на повестку дня.

Недостатки: а) имеют место дополнительные административные затраты, связанные с формированием проектно-целевых групп, поиском их руководителей, выводом специалистов из состава подразделений и служб, в которых они прежде работали, перераспределением их функциональных обязанностей между оставшимися сотрудниками и т.п.; б) не всегда можно обеспечить полную занятость персонала, задействованного в выполнении поставленного задания; в) специалисты, и в первую очередь высококвалифицированные, весьма негативно относятся к частым организационным изменениям, так как предпочитают быть объединенными в группы на профессиональной основе (они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что такого рода принадлежность лучше отвечает интересам их профессиональной ориентации и служебного роста, нежели объединения на основе проекта); г) новому коллективу необходимо время для налаживания соответствующих служебных связей; д) довольно часто возникает ситуация, когда руководители проектно-целевых групп не имеют достаточных полномочий, а должны отвечать за конечные результаты работы. Неудивительна поэтому и более высокая текучесть управленческих кадров, занятых на подобных должностях.

Примерная схема проектной оргструктуры управления маркетингом.

7. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах «матричного типа», в соответствии с которыми руководителям программ по освоению какого-либо рынка определенной продукции от высшего руководства компании передаются необходимые полномочия по распорядительству ресурсами, а также исполнению програмных мероприятий. При этом, чтобы ограничить сферу их контроля и не разрушать сложившихся отношений в структуре компании вводится институт ответственных исполнителей. Этот статус приобретают руководители подразделений и служб, выполняющих самостоятельные задания по программе. Последние, таким образом, находятся в двойном подчинении: с одной сороны, руководителю программы - по вопросам ее содержания, сроков исполнения и достигнутых результатов, а с другой, своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии - по всем остальным вопросам своей деятельности.

Преимущества: матричная модель более всего применительна для научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделений фирмы, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции.

Недостатки: а) двойственность управления: если возникают сложности с выполнением программы руководству компании бывает зачастую трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших проблем; б) в подобных случаях имеют место и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которые следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Примерная схема матричной оргструктуры управления маркетингом.

8. Особое значение для ускорения проникновения компании в новые высокотехнологичные сферы производства имеет такой вид организации управления, как «внутрифирменный венчур», ориентированный на выделение особых подразделений, обладающих высокой степенью самостоятельности, широкими правами и необходимыми ресурсами для осуществления НИОКР, производства, маркетинга, финансирования и т.д. Перед венчурными отделениями ставится задача не только разработки новых продуктов, но и проникновения на рынок или, по крайней мере, доведения продукта до начальной стадии его реализации.

Преимущества: а) если проектно-целевые и матричные структуры - временные и неустойчивые образования, то венчурные отделения создаются в расчете на долгосрочную перспективу и в организационном отношении обладают большей устойчивостью; б) обладают высокой степенью независимости и могут самостоятельно распоряжаться предпринимательскими ресурсами компании на всех стадиях - разработки, производства и продаж продукта; в) контроль за их деятельностью со стороны штаб-квартиры носит более «мягкий» характер, чем в отношении обычных отделений. Так, первая серьезная проверка результатов работы венчура осуществляется, как правило, по прошествию трех лет со дня организации, а для принятия конкретного решения о его дальнейшей судьбе в качестве критической точки взяты пять лет с начала реализации поставленной перед ним задачи. В большинстве компаний также не предусмотрено применение каких-либо мер наказания в отношении неудачников. Вместе с тем, сделанные ими ошибки и промахи рассматриваются как необходимое условие для достижения успеха в будущем, как «способ обучения персонала», как «элемент памяти организации» и т.п.

Недостатки: а) «расстояние» между внутрифирменным венчуром и основным производством гораздо значительнее, чем между последним и сферами деятельности проектно-целевых групп и матричных моделей; б) ослабленный контроль со стороны штаб-квартиры; в) не все венчурные отделения могут оказаться достаточно рантабельными, а в ряде случаев - даже убыточными; г) не существует каких-либо формальных критериев, служащих основанием для принятия решения о приостановки их деятельности.

9. В настоящее время, когда практически каждая крупная компания представляет собой конгламерат различных производств, одним из наиболее эффективных вариантов ее организации является сетевые структуры типа «сателлит» (от лат. - «телохранитель», «спутник»: в Древнем Риме вооруженный наемник, сопровождающий своего господина; другое значение - государство, формально независимое, но фактически подчиненное другому, более сильному государству). Такое название этот тип организации получил потому, что новые производства, как бы отделившись от своей основы - старой организации - не отрываются от нее, а «вращаются» вокруг нее по определенным орбитам.

Преимущества: а) подобная структура позволяет компании наиболее органично приспосабливать свое «стратегическое пространство» к изменениям во внешней среде; б) недостатки одного не сказываются на деятельности других отделений компании, каждое из которых в силу своей диверсификации имеет самостоятельное хозяйственное назначение и собственный производственный профиль; в) новые производства развиваются, как правило, за счет собственных средств и выступают в качестве самостоятельного контрагента рынка.

Недостатки: а) слабая координация действий подобных отделений, а в отдельных случаях даже невозможность таковой, если какое-то из них решает принципиально новое для головной компании задачи; б) новые производства, почувствовавшие свою силу в большинстве случаев стараются «автономироваться» с целью избежания излишнего давления со стороны головной компании.

Пример из деятельности российской или зарубежной компаний, использовавших в практике своей работы «внутрифирменный венчур» или сетевую структуру типа «сателлит»:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________