3.7. Диагностика и планирование развития производственных систем

Адаптивное изменение организации систем на предприятии в соответствии с изменением производимой продукции, производственной программы и условиями ее выполнения осуществляется на базе диагностики производственных систем, которая проводится по методике организационного аудита.

На основании проведенной диагностики разрабатывается план организационного развития производственной системы.

Общая последовательность планирования совершенствования организации производственных систем приведена на рисунке 3.20.

Подготовка информации Цели совершенствования Оценка и анализ состояния

Формирование альтернативных вариантов (мероприятий)

Оценка и отбор мероприятий Расчет затрат и определение источников их понижения

Установление сроков выполнения мероприятий

Рис. 3.20. Последовательность выбора мероприятий совершенствования организации производственных систем

Необходимость планирования совершенствования организации производства возникает при:

изменении производственной программы;

изменении конструкции изделий;

совершенствовании технологии производства;

развитии технической базы предприятия; повышении эффективности производства.

154

Планирование совершенствования организации производства осуществляется в рамках:

перспективного планирования; текущего (годового) планирования.

Уровни планирования: предприятие; цех; участок; рабочее место.

Форма планирования – формирование плана организационно-технических мероприятий.

При выборе направлений совершенствования организации производственных систем следует учитывать требования (или ограничения), связанные с ресурсами, затратами и экологией

(рис. 3.21).

Рис. 3.21. Направления совершенствования организации

Методы диагностики и планирования совершенствования организации производства различаются:

составом используемой информации;

способом ее получения и преобразования; способом оценки достоверности выполняемых расчетов.

Различают следующие методы: расчетно-аналитические; программно-целевые; опытно-статистические; сетевые методы.

155

Расчетно-аналитические методы основываются на использовании аналитических зависимостей в рамках строго регламентированных алгоритмических расчетов. Например, расчет поточной линии, проектирование производственного процесса и т.д.

Программно-целевые методы предусматривают формирование программы мероприятий и их оценку на основе последовательной цепи совершенствования организации производства по иерархическому принципу и чаще всего базируется на использовании экспертной информации.

Опытно-статистический метод основывается на эмпирической оценке организационно-технического уровня производства на предприятии.

Организационно-технический уровень производства

(ОТУ) – качественная характеристика степени совершенства средств и предметов труда, а также уровня организации труда, производства и управления на предприятии.

Оценка ОТУ предусматривает количественную характеристику ОТУ производства путем сопоставления фактических значений показателей с прогрессивным уровнем их значения.

Оценка ОТУ используется:

для планирования организационно-технических мероприятий на предприятии;

для сравнительного анализа состояния производства на предприятии;

для поиска резервов повышения эффективности производства.

Различают частные и обобщающие оценки ОТУ.

Условием совершенствования деятельности предприятия является изменение систем управления и контроля текущих процессов и необходимость модернизации систем организации производства. Возможно применение реинжиниринга как метода, требующего фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования производственного процесса, с целью повышения эффективности работы предприятия. Сущность

156

процесса реинжиниринга заключается в коренной реорганизации производства путем переоценки деятельности предприятия, отказе от старых правил и устоявшихся закономерностей.

Цикл производства продукции состоит из технологического времени, времени контроля, перемещения, обслуживания и хранения. Из этих пяти этапов только в технологическое время реально производится прибавочная стоимость, а все остальные виды деятельности увеличивают затраты на производство выпускаемой продукции. Это означает, что одним из основных принципов организации производства должна быть его своевременность, что в свою очередь подразумевает минимизацию запасов материалов и незавершенного производства, экономию производственных площадей и снижение до оптимального количества единиц продукции, которое должно быть предусмотрено для каждого производственного цикла.

С этих позиций рассмотрены основные современные системы организации производства:

1. Система MRP – планирование потребности в материалах. Эта система базируется на планировании и расчете количества и времени поставки ресурсов, необходимых для производства продукции. Задача может быть осложнена потребностью в ресурсах для производства нескольких видов продукции.

В целом, система наиболее пригодна для серийного производства, в котором спрос на конечный продукт и его составляющие непостоянен. Это позволяет в большей степени ориентировать систему на выпускаемую продукцию, чем на пополнение складских запасов, и материалы заказываются в соответствии с величиной партии конкретного продукта. Таким образом, система позволяет снизить уровень запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушения сроков поставок.

Для внедрения этой системы необходима ясная и полная информация по следующим вопросам:

1) основное производственное расписание с детальным планированием производства на конкретные периоды времени;

157

2)разбиение производственного процесса на этапы с составлением списка материалов (с указанием точного количества данного наименования);

3)время поставки всех материалов и полуфабрикатов;

4)подробное описание существующих запасов и произведенных заказов требуемых материалов.

Система предоставляет обширные возможности модификации

сучетом особенностей конкретного производства. Возможна компьютеризация системы, использование машинных ресурсов для согласованного и оперативного регулирования снабженческих, производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени.

2.«Точно в срок» – это система тщательного планирования снабжения и распространения, позволяющая снизить размеры запасов, время поставок и производственного цикла в целом, а, следовательно, и издержки. Основной принцип заключается в том, что материалы и полуфабрикаты должны находиться в нужное время в нужном месте, что становится возможным при тщательном учете спроса и точном управлении.

Важнейшими предпосылками для внедрения являются короткое, контролируемое время поставок и высокий уровень качества. Если система "точно в срок" действует на всей фирме, становящиеся ненужными запасы материалов на предприятии могут быть полностью ликвидированы, что приведет также к ликвидация складских запасов и самих помещений, существование которых обусловлено, как правило, непредсказуемостью спроса, задержками в поставках и низким качеством.

3.Система «канбан» – один из методов внедрения системы "точно в срок". Впервые возникла в компании "Тойота". Название "канбан" (карточка) происходит от системы учета складских запасов, основывающейся на карточках. Сущность системы заключается в том, что рабочие, обслуживающие какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. В этом случае работникам на предшествующем этапе ничего не остается, как производить только такое количество деталей, которое возмещало бы взятое рабочими.

158

В обычных условиях эта система способствует росту количества запасов, однако может быть эффективна при выполнении определенных условий, а именно:

1)уровни производства должны быть постоянными;

2)каждый продукт производится ежедневно;

3)поставщики материалов расположены вблизи от места производства, обеспечивая тем самым доставку в кратчайший срок;

4)поставщикам отправляются карточки – "канбан", чтобы обеспечить своевременное прибытие пополняющих запасов.

Одним из важнейших преимуществ системы следует считать снижение потребности в функции контроля, так как "канбан" позволяет осуществлять оперативный контроль и регулирование производственного процесса непосредственно самим работникам.

Наиболее эффективной с позиций реинжиниринга на первый взгляд может представиться система "точно в срок", так как ликвидация запасов позволяет значительно снизить расходы предприятия. Создание запасов неизбежно ведет к появлению излишков, что в свою очередь является отражением хозяйственной слабости организации.

Следует заметить, однако, что система "точно в срок" далеко не всегда приводит к существенным улучшениям. Так, в условиях хозяйственной нестабильности эта система не может быть эффективной. Поэтому реорганизация производства должна включать объективную оценку сложившейся на предприятии ситуации с учетом как зависящих, так и не зависящих от него обстоятельств и лишь на основании проведенного исследования делать выводы об эффективности той или иной системы. Необходимо также рассмотреть перспективу преодоления недостатков отдельно взятых систем посредством комбинирования, например, "MRP-канбан" и "MRP-точно в срок".

Оценивая производственную систему в комплексе, необходимо обратить внимание на влияние технического уровня продукции, состояние финансов и персонала, на элементы дохода и издержек предприятия.

При выборе направлений совершенствования необходимо оценить производственные единицы и признаки, диагностирующие отношения предприятия в системе рыночных отношений (табл. 3.12).

159

Таблица 3.11.

Состав признаков, определяющих организацию производства

161

3.8. Организационный аудит как метод диагностики

производственных систем

Организационный аудит представляет собой совокупность действий, ведущих к преобразованию организационной структуры (производственной структуры и структуры управления), анализ и оценку состояния предприятия и включает программы и цели, состав правил и процедур, необходимых для проектирования структур.

При организационном аудите проводят:

анализ и оценку поведения предприятия на рынке,

анализ и оценку конкурентоспособности продукции,

анализ и оценку производственной структуры предприятия в целом, по стадиям, переделам, производственным единицам,

анализ и оценку внутренней и внешней инфраструктуры, анализ установления связей организационной структуры с

внешней средой.

Проведение организационного аудита возможно осуществить по модулям:

продукция,

техника,

технология,

организация производства,

труд,

управление, инфраструктура.

На основании оценки состояния предприятия разрабатывается организационная картина предприятия, определяется направление реструктуризации, составляется план организационного развития в соответствии с организационной парадигмой и организационной культурой предприятия.

163

Проведение организационного аудита на предприятии возможно под влиянием следующих факторов:

изменение конъюнктуры рынка,

возникновение принципиально новых технологий,

изменение в ресурсном обеспечении, внутренние факторы.

Организационный аудит может быть внешний и внутренний.

Автором предлагается методика проведения организационного аудита на предприятии, с помощью которой решается задача изыскания организационных резервов для повышения эффективности производства. Организационный аудит направлен на совершенствование организации труда, производства и управления для более рационального использования производственных фондов и экономии материальных и трудовых ресурсов, актуализации экономических, моральных, социальноправовых методов и стимулов.

Принципы проведения и требования к методике организационного аудита

Исходя из определения, целей, задач организационного аудита, обобщения некоторого опыта авторов по оценки деятельности предприятий, сформулируем какие требования должны предъявляться к проведению организационного аудита, и на каких принципах должна быть построена методика.

К принципам организационного аудита отнесем принцип соответствия, принцип полноты, принцип системности, принцип стандартизации, принцип эластичности, принцип планирования, принцип координации, принцип комплексности.

Принцип соответствия означает, что оценивающий состояние должен соответствовать сложности оцениваемой системы с тем, чтобы устранить субъективизм в принятии решений по оценке.

Принцип полноты означает оценку состояния системы и ее элементов на всех уровнях.

Принцип системности при проведении аудита означает взаимоучет элементов системы (производственной и управления).

Принцип стандартизации – за каждой формой учета элементов системы должны стоять стандарты или нормативы.

164

Принципэластичностиопределяетскоростьизменениятекущего состояния учетных данных и результатов аудиторской проверки.

Принцип планирования означает учет соответствия плановых параметров и фактических.

Принцип координации означает изменение коррективов при непропорциональных изменениях контролируемых параметров.

Одна из главных составляющих организационного аудита – это оценочная система. Она должна быть такой, чтобы методика могла универсально применяться в любой организации, будь то промышленное предприятие, научно-исследовательский институт, проектная организация, торговая фирма. Оценочная система устанавливается адресно в привязке к условиям конкретной отрасли, конкретного объекта.

Оценочная система состоит из двух уровней: системы обобщающих критериев и системы показателей организационного уровня, разработанных для каждого объекта аудита. Для организационной системы предприятия следует отдельно рассмотреть организационный уровень системы управления и производственной системы.

Методика должна включать рекомендуемый список классических критериев, которые могут быть переработаны или дополнены при адресном установлении оценочной системы, если потребуется. При этом могут быть и некоторые рекомендации относительно установления тех или иных конкретных показателей по каждому критерию, но решаться все должно уже в непосредственной зависимости от условий и окружения выбранного объекта. Адресность также должна проявляться в возможности добавления индивидуальных критериев оценки со своими индивидуальными показателями. Кроме того, это понятие делает необходимым предусмотреть в методике индивидуальные для каждого объекта базовые значения организационного уровня, а также весовые коэффициенты показателей и критериев.

Разумно, если на выходе методики будет не один «непонятный» показатель организационного уровня, а система из 4-6 показателей, которая позволит увидеть и оценить всю организационную картину предприятия с сильными и слабыми местами.

165

В независимости от объекта исследования организационный аудит должен закончится составлением плана организационного развития, в котором необходимо учесть цели, стратегии предприятия, его организационную культуру, потребность корректировки того и другого. Безусловно, не обойтись без прогнозов развития внешней среды, анализа передовых научных разработок, опыта успешных компаний.

Ниже представлена методика проведения организационного аудита, разработанная с учетом данных принципов и требований.

Методика проведения организационного аудита

Структура методики включает схему проведения организационного аудита, состав и содержание этапов организационного аудита, систему критериев и показателей организационного аудита.

Схема проведения организационного аудита представлена на рис. 3.20. Предлагается выполнение следующих этапов: определение предметов и объектов организационного аудита, выбор обобщающих критериев оценки, выбор системы показателей организационного уровня, установление значений базовых показателей, методы и пути сбора информации, сравнительный анализ показателей, определение и диагностика сильных и слабых сторон объекта, анализ текущей организационной картины, анализ внешней среды, опыта успешных фирм и современных научных достижений, целей, стратегии и организационной культуры организации и составление плана организационного развития.

Следует отметить, что некоторые указанные на схеме этапы могут не входить в состав работ по проведению организационного аудита, если в распоряжении аудиторов на этот счет уже имеется достоверная информация.

Раскроем содержание этапов организационного аудита, показанных на рис. 3.20.

166

Выбор критериев и показателей оценки

При проведении аудита следует обратить внимание на то, что предприятия действуют на различных рынках, потребляют разные ресурсы и имеют индивидуальные особенности производственного процесса.

Оценка производится по обобщающим критериям, которые включают в себя общие классические критерии, характеризующие уровень организации на любом предприятии, и индивидуальные критерии для конкретизации и дополнения общих в привязке к условиям конкретной отрасли и предприятия.

Состав общих критериев организационного аудита представлен в табл. 3.13.

Таблица 3.13.

Общие критерии организационного аудита

предприятия к отрасли, вида изготавливаемой продукции, вида специализации, типа производства, вида кооперирования, техники и технологии и от вида корпоративной структуры.

В зависимости от предприятия тот или иной индивидуальный критерий может иметь совершенно разную значимость. Поэтому, формируя систему обобщающих критериев, нужно опираться на значимость индивидуальных критериев, включение которых зависит от назначения аудита, вида аудита и специалистов,

168

проводящих аудит. При этом в каждом конкретном случае выбирается, какими критериями следует пренебречь, а какие дополнительно привлечь.

Состав системы показателей организационного аудита зависит от целей проведения организационного аудита и выбранных обобщающих критериев по объекту аудита.

Если цель проведения организационного аудита – проверка соответствия организационной структуры предприятия его целям и требованиям эффективности и разработка улучшающих предложений, то определить уровень соответствия этой цели по одному интегральному показателю не представляется возможным. Методики оценки организационного уровня, которые использовались на предприятиях во времена административно-командной системы, в большинстве случаев пытались определить его одним обобщающим показателем, получаемым интегрированием большого количества частных показателей. В силу недостаточной информативности такого показателяцелесообразнорассматриватьсистемуиз6-8 комплексных показателей (психологи утверждают, что человек может одновременно удержать в сознании только 7±2 объекта), представляющих определенную сторону организационного уровня системы «предприятие».

Интегральный показатель имеет смысл рассчитывать при необходимости сравнения результатов организационного аудита по разным объектам. Он определяется как средневзвешенное арифметическое относительных комплексных показателей.

Комплексные показатели могут объединять в себе один или несколько других единичных или комплексных показателей, характеризующих соответственно один или несколько обобщающих критериев.

Система критериев и показателей организационного аудита приводится на рис. 3.21. Показатели сгруппированы на нижнем иерархическом уровне по критериям, на верхнем уровне по принадлежности к системе управления или производственной системе.

Расчетные показатели организационного аудита сами по себе не дают достаточной информации, для того чтобы говорить о наличии или отсутствии проблемы в соответствующей сфере организационного развития. Необходима база сравнения, для этого разрабатываются нормативные значения показателей.

169

Каждое предприятие, несмотря на общие закономерности, является сугубо уникальным организмом, и требует разработки индивидуальных значений базовых показателей организационного аудита. Поэтому нормально, если базовые значения одних и тех же показателей для разных предприятий не совпадают.

Существуют два пути разработки значений базовых показателей:

1.Расчет потенциальных показателей собственного предприятия.

2.Заимствование прогрессивных значений показателей у схожих предприятий или из отраслевых справочников.

Первый путь предполагает определение показателей с помощью исследовательских методов или экспертной оценки, при этом следует задавать только такие величины, которые могут быть реально достигнуты.

Во втором случае значительное внимание следует уделить выбору схожего предприятия, так как неправильный выбор может сильно исказить реальную картину происходящего на предприятии.

Лучше всего в качестве базы брать предприятие той же отрасли, тех же размеров, со схожими основными фондами, являющегося лидером по организации в отрасли. По отдельным показателям допускается рассмотрение предприятия другой отрасли. Предпочтительным также может быть использование

отраслевых справочников, в достоверности которых нет сомнений.

На практике расчет, видимо, будет комбинированным, так как второй путь более удобен, но менее доступен, чем первый.

Необходимо понимать, что определяемый потенциал должен быть не гипотетическим, а реально достижимым на данном предприятии.

171

Организационный уровень производственной системы

Аудит организационного уровня производственной системы должен проводиться по следующим общим критериям:

Уровень организации труда.

Уровень организации использования средств труда.

Уровень организации движения предметов труда.

Уровень организации оперативного управления производством.

По каждому критерию разрабатываются соответствующие показатели, позволяющие дать количественную оценку степени его реализации.

Результирующим показателем, позволяющим сделать вывод об уровне организации труда, является коэффициент использования рабочего времени, который рассчитывается по формуле (3.22).

где

КИ.В. – коэффициент использования рабочего времени; TФ.Р. – фактически отработано рабочими времени, чел.-час; TП.Р. – расчетный полезный фонд времени рабочих, чел.-час;

Фактически отработанное время можно определить методом моментных наблюдений. Полезный фонд времени должен быть рассчитан на предприятии. Если на предприятии нет соответствующего расчета, то следует его сделать на основании соответствующих норм труда.

В качестве базового для коэффициента использования рабочего времени принимаем значение КИ.В. = 1. Если расчетный показатель меньше, следует провести диагностику.

Обобщающую характеристику уровня организации использования средств труда дает коэффициент сменности работы оборудования, который по сути показывает долю времени загрузки оборудования в располагаемом фонде времени. Этот коэффициент рассчитывается по формуле (3.21).

172

где

КСМ – коэффициент сменности работы оборудования; FФ – число фактически отработанных станко-смен; D – число рабочих дней в расчетном периоде;

SО – общее количество установленного оборудования.

Базовое значение данного показателя может быть установлено двумя путями:

1.Округлением до целого полученного значения показателя.

2.Экспертной оценкой.

Второй способ более верен, о чем свидетельствует следующий пример:

Предположим, что расчетный коэффициент сменности КСМ = 1,8. Тогда согласно первому методу базовый норматив должен быть установлен в размере 2. Однако экспертная оценка может выявить, что на данном предприятии разумнее работать в три смены, что соответствует стандартному нормативу 3. В данной ситуации использование первого метода даст необъективно высокую оценку уровню использования средств труда, что негативно отразится на результатах организационного аудита.

Уровень организации движения предметов труда определяется двумя показателями: коэффициентом вынужденных простоев оборудования по причине отсутствия предметов труда и коэффициентом оборачиваемости запасов.

Коэффициент вынужденных простоев рассчитывается по формуле (3.22).

173

где

КВ.П. – коэффициент вынужденных простоев по причине отсутствия предметов труда;

∑tMП – машинное время простоев установленного оборудования по причине отсутствия предметов труда, станко-час;

∑tM – машинный фонд времени работы установленного оборудования, станко-час.

В качестве базового принимается значение показателя КВ.П. = 0. Если данный коэффициент больше нуля, следует провести

диагностику проблемы.

Коэффициент оборачиваемости запасов. Этот коэффициент характеризует число оборотов, совершенных запасами, т.е. скорость оборота данного вида активов или рублей выручки от реализации, снимаемых с каждого рубля данного вида активов. Расчет производится по формуле (3.23).

где

Qp – объем реализованной продукции (работ, услуг) (выручка (нетто) от реализации продукции (работ, услуг)), руб.; Азап – средняя стоимость запасов за отчетный период, руб.

Коэффициент может быть рассчитан на основании данных бухгалтерской отчетности: ф. № 1 «Бухгалтерский баланс» и ф. № 2. «Отчет о прибылях и убытках».

Выбор базового значения показателя должен производиться в жесткой привязке к конкретной отрасли, так данный показатель существенно варьируется от отрасли к отрасли.

При наличии существенных отклонений при сопоставлении расчетного и базового значений показателей следует проанализировать нормативы и фактические величины запасов сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции.

Уровень организации оперативного управления производством можно оценить гибкостью или скорость реакции на

174

изменения. Измерен он может быть как потери времени, финансовых и материальных ресурсов, суммой морального ущерба репутации компании.

Для характеристики данного критерия важен показатель суммы штрафов за срыв поставок. Данный показатель является косвенным, но с другой стороны имеет результирующее свойство. Он отражает способность предприятия в сложной ситуации при неожиданных изменениях во внешней или внутренней среде перегруппироваться, экстренно задействовать резервы, предпринять другие действия, но в срок выполнить договорные обязательства перед контрагентами.

Для того чтобы учесть размер предприятия для характеристики критерия уровень организации оперативного управления производством будем использовать показатель, рассчитанный как отношение суммы штрафов за срыв поставок к выручке.

Тогда базовое значение показателя будет равно нулю.

План организационного развития

Составление плана организационного развития является конечным, результирующим и наиболее важным этапом всего процесса проведения организационного аудита.

Особую сложность в составление плана вносит необходимость учета большого количества факторов, которые сами по себе могут обладать высокой долей неопределенности.

В плане всесторонне (с указанием исполнителей, ответственных, сроков, контрольных точек) описываются мероприятия по:

устранению выявленных при диагностике слабых мест;

обучению персонала;

разъяснительно-мотивационной работе о необходимости, важности, сути изменений и роли работников в них;

корректировке организационной культуры.

План должен быть оформлен в виде документа, согласован и одобрен первыми лицами предприятия, они должны взять на себя ответственность за его реализацию.

175

План должен быть представлен во все подразделения, с дополнительным указанием роли, задач, сроков, ответственности, относящихся к конкретным службам.

Особо важно в личных выступлениях, заявлениях, во всем поведении руководства доносить до сотрудников необходимость, суть, важность и конкретные задачи организационных изменений. В противном случае план будет иметь все возможности быть проигнорированным, непонятым или даже принятым «в штыки».

Организационный аудит является лишь первой стадией организационного развития. После утверждения плана организационного развития – результата организационного аудита

– начинается его исполнение.

Ход исполнения плана должен подвергаться постоянному контролю и корректировке через определенные промежутки времени. Это позволяет наладить обратную связь и наиболее эффективно проводить изменения.

Через определенный промежуток времени (2-3 года, возможно и год – в зависимости от изменчивости ситуации) следует снова провести организационный аудит, в котором помимо обычных этапов необходимо дать оценку прошедшему периоду.

Таким образом, дальнейший процесс становится гибким и чувствительным к изменениям во внешней среде и внутри предприятия.

176