16. Піраміда результативності МакНейра

Ще одна модель вимірювання результативності стратегії, яка може розглядатися як альтернатива ВSС, з'явилася у 1990 році. Вона отримала назву піраміда результативності. Її автори С.Дж. МакНейр, Р.Л. Лінч і К. Ф. Кросе як базис моделі використали концепції тотального управління якістю, організації виробництва та функціонального бухгалтерського обліку.

Піраміда результативності включає чотири організаційні рівні підприємства, а також двосторонню комунікаційну систему, яка використовується для впровадження корпоративної конкурентної стратегії. Завдання з впровадження стратегічного бачення вищого керівництва у практичну діяльність фірми і показники ефективності її роботи розглядаються як зв’язуючи ланки між такими поняттями, як стратегія і діяльність.

Завдання поширюються на фірмі зверху вниз, а показники проходять зворотній шлях знизу вверх.

На найвищому рівні топ-менеджери формулюють стратегічне бачення - мету компанії. На другому рівні цілі господарських підрозділів формулюють у конкретніших маркетингових і фінансових термінах, починаючи від визначення цільових груп споживачів до вирішення того, які показники найбільше потрібні для вимірювання різних функціональних аспектів діяльності фірми. Третій рівень є міжфункціональним і використовується більше для зв'язку між верхніми і нижніми рівнями піраміди результативності, ніж для позначення окремого організаційного рівня фірми. Цей рівень фактично не належить до організаційної структури підприємства, він лише демонструє ключові показники результативності (задоволення споживачів, гнучкість, продуктивність), через призму яких можна побачити маркетингові та фінансові цілі.

Показники, які характеризують якість продукції (послуг), своєчасність постачання цієї продукції покупцям, тривалість циклу виробництва, величину витрат, належать виключно до сфери операційної діяльності підприємства і відображаються на четвертому рівні піраміди результативності.

Якість і постачання належать до групи показників, що характеризують зовнішню результативність фірми, а тривалість циклу виробництва і величина витрат - до групи індикаторів внутрішньої результативності. Слід зауважити, що в піраміді результативності показники подані селективно, тобто на практиці їх може бути значно більше.

Результативність діяльності на різних організаційних рівнях вимірюється з різною періодичністю. На найнижчому - четвертому - рівні піраміди показники можуть розраховуватися щоденно, щотижнево або щомісячно. На вищих рівнях вимірювання відбувається не так часто - один раз на квартал, півріччя, рік. Крім того, на думку МакНейра та його співавторів на вищих рівнях піраміди, перевага повинна надаватися фінансовим показникам, які мають інтегруватися з нефінансовими (кількісними і якісними) показниками на нижчих рівнях таким чином, щоб керівництво підприємства чітко бачило, які чинники впливають на найважливіші фінансові індикатори.

17. Якісні (експертні) методи прогнозування

Якісні методи ґрунтуються на досвіді, інтуїції, експертних оцінках фахівців у галузі прийняття рішень, їх використовують за відсутності числових даних або коли отримати їх дуже складно, зокрема дуже витратно. Якісні ме­тоди поділяються на такі.

1.Думка «журі»: полягає у поєднанні й усередненні думок експертів у релевантних сферах. Неформальним різновидом цього методу є «мо­зковий штурм», під час якого учасники спочатку намагаються генеру­вати якомога більше ідей. Тільки після закінчення процесу генеруван­ня деякі ідеї оцінюються. Цей метод може забирати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує ба­гато нових ідей та альтернатив.

2.Спільна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти часто дуже добре передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами та можуть ураховувати їх минулі дії швидше, ніж вда­сться побудувати кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на певному часовому інтервалі часто «відчуває» ринок точніше, ніж кількісні моделі.

3.Модель очікування споживача ґрунтується на результатах опиту­вань клієнтів організації. Ix просять оцінити власні потреби в майбут­ньому, а також нові потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом да­ні, зробивши корегування на пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто цілком спроможний точно передба­чити сукупний попит.

4.Метод експертних оцінок. Цей метод — найбільш формалізований варіант методу колективного погляду. Спочатку його розробила фірма «Ренд Корпорейшн» для прогнозування подій, які цікавили військо­вих. Метод експертних оцінок — це процедура, котра дозволяє групі експертів дійти згоди. Експерти, які заповнюють опитувальний лист щодо проблеми, записують свої погляди на неї. Кожний експерт потім отримує відповіді колег. Йому пропонують знову розглянути свій про­гноз і, якщо він не збігається з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки екс­перти не дійдуть згоди.

Прогнозування управлінських рішень може відбуватись і на основі інших неформальних методів:

— словесної (вербальної) інформації, отриманої за допомогою ра­діо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;

—  письмової інформації, яка відображається в газетах, журналах, бюлетенях, звітах тощо;

—   за результатами промислового шпіонажу.