7. Об'єкти стратегічного аналізу

Як об'єкти стратегічного аналізу переважно виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.

Стратегічні господарські підрозділи (СГП) - це квазіавтономні підрозділи диверсифіковоної компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) - це окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти.

Сектори бізнесу та окремі продукти виділяють як об'єкти стратегічного аналізу як у диверсифікованих, так і у вузькоспеціалізованих фірмах. Під сектором бізнесу у більшості випадків розуміють окремий напрям у діяльності підприємства (наприклад, виробництво мотоциклів і велосипедів це різні сектори бізнесу мотозаводу). Найдетальніший стратегічний аналіз здійснюють за окремими продуктами, тобто конкретними видами товарів (робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам.

Стратегічний аналіз повинен підготувати множину альтернатив для прийняття рішення. Це майже завжди проблематично, оскільки в умовах невизначеності вибір альтернатив та їх належне аналітичне обґрунтування є дуже складною процедурою.

8. Етапи стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз проводиться, як правило, у два етапи:

1. Набір планових показників, що виражають ідею, місію і цілі підприємства та їх порівняння з реальними мож­ливостями, що пропонує середовище і встановлення розриву між ними.

2. Визначення альтернативних варіантів стратегічного плану (можливих варіантів розвитку).

І етап

Таким чином, на першому етапі стратегічного аналізу встановлюють розрив між стратегічними цілями підприємст­ва і його можливостями, використовуючи, зокрема, один із специфічних методів аналізу - метод розриву.

Аналіз розриву проводиться в такій послідовності:

Рангуються по строках стратегічні цілі підприємства.

По цих же строках проставляються реальні можливості підприємства.

- Визначаються розриви між цілями і можливостями під­приємства по кожному строку (періоду).

- Розробляються певні заходи (програми і тактичні дії) по заповненню розривів на кожну дату.

II етап

На другому етапі стратегічного аналізу формують альте­рнативні варіанти стратегічного плану (можливі варіанти розвитку), застосовуючи при цьому відомі (названі вище) спе­цифічні методи стратегічного аналізу.

1) Крива досвіду (аналіз динаміки витрат)

Крива досвіду демонструє залежність між обсягами виробництва і витратами на нього і засвідчує, що витра­ти на виробництво одиниці продукції (собівартість) зни­жуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється.

Недолік моделі полягає в тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей. При цьому не береться до уваги стан зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стратегічному аналізі успішно можна застосовувати лише в комплексі з іншими моделями.

2) Модель життєвого циклу товару на ринку (аналіз динаміки ринку)

Дана модель теж враховує лише один чинник дія­льності підприємства - уже зовнішній - динаміку ринку. В ос­нову аналізу ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ). Життєвий цикл товару на ринку поділяється на такі фази: вихід на ринок, розвиток, зрілість, насичення і спад; кожній з яких відповідає певний рівень збуту, при­бутку та інших маркетингових показників. У кожній фазі є свої специфічні проблеми в освоєнні ринку, які з успіхом мо­жна розв'язати, застосовуючи відповідні стратегії (стратегію, орієнтовану на зростання; стратегію швидкого зростання, стратегію, орієнтовану на стабільність; стратегію скорочення).

3) Модель „продукт-ринок»

Модель „продукт-ринок" являє собою матрицю за допомогою якої можна визначити ступінь ризику чи, відповідно, ймовірність успіху за певних поєднань дії двох факторів - ринку і продукту.

Модель використовують при виборі певного виду бізнесу залеж-но від ступеня ризику, який може собі дозволити під­приємство.