Erkhova_Personnel_management._Training_manual._In_2_parts._Part_1_2021

–анализ кадровой ситуации в регионе,

–разработка системы стимулирования труда;

2)формирование кадрового состава:

–анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов,

–определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;

3)разработка системы и принципов кадровой работы:

–формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий,

–формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников),

–разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информа-

ции.

2.Стадия интенсивного роста

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, организовать новые отделы, подразделения, установить связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включение новых подразделений, установление новых и оптимизация старых профессиональных связей, создание поддерживающих структур.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста,

наиболее существенным является вопрос о привлечении нового персонала. Одна-

ко возникает и наиболее существенная проблема, с которой сталкивается служба управления персоналом, – проблема размывания корпоративной культуры. С

приходом новых сотрудников менеджер по персоналу сталкивается с проблемой сохранения и развития организационной культуры, «ядра» ценностей, обеспечивающих не только единообразие в поведении всех сотрудников, но и их удовлетворенность работой. Важнейшей целью управления корпоративной культурой предприятия является обеспечение его эффективной внешней адаптации и внутренней интеграции и целостности.

В рамках управления процессом внешней адаптации предприятия кадровая служба оказывает помощь в разработке концепции развития организации и

описании таких параметров, как: цель, программа, клиенты и партнеры организации.

21

В рамках работы по формированию и интеграции внутренней среды орга-

низации кадровая служба проводит должностной анализ, оценку содержания и технологий деятельности предприятия, правил и норм поведения сотрудников.

Описание правил поведения в организации может включать:

–осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации – индивидуализм или кооперация;

–ценности (критерии оценки – что является правильным, а что – неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

–веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

–коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

–критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

–правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);

–внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, а что вызывающим);

–осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);

–взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

–процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

–трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

22

Именно на основе описания этих элементов разрабатывается Кодекс корпоративной этики как регламентирующий документ, обеспечивающий сохранность корпоративной культуры предприятия.

3. Стадия стабилизации

На стадии стабилизации основной задачей работы управленческого персонала является не только удержание достигнутого уровня эффективности и рентабельности производства и оказываемых услуг, но и снижение затрат на сырье, технологии, персонал в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость развития, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнес-процессов, технологий в сферу свой деятельности. Организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной.

В связи с этим, кадровая служба на данной стадии должна решать следующие задачи:

1.Для оптимизации производства и услуг, снижения уровня затрат на пер-

сонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь, неэффективного использования времени, выполнения обязанностей. Изменения в деятельности должны быть закреплены в нормативных документах.

2.Для оценки эффективности деятельности каждого работника, выявле-

ния резервов роста производительности и качества деятельности кадровая служба должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест, должностной анализ, компетентностный анализ и др.

На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни.

3.Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему

23

изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения – готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно, только преодолевая сопротивление изменениям.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма).

Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

1)идентификация – люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулировании (оплаты) за проведенные изменения;

2)усвоение – когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого – потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация;

3)апробация – промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

4.Стадия спада (ситуация кризиса)

На стадии спада предприятие вынуждено уменьшать объемы производства и оказываемых услуг, сокращать персонал, минимизировать организационную

24

структуру, сокращать затраты. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что часто приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Контрольные вопросы

1.Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на стадиях:

1)формирования организации, 2) интенсивного роста организации, 3) стабилизации и 4) спада.

2.Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.

4.Охарактеризуйте элементы корпоративной культуры.

5.Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры.

25

6.Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпоративной и культуры?

7.Какие организационные особенности и характеристики персонала могут свидетельствовать о готовности организации к изменениям?

ГЛАВА 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

Вшироком смысле – это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Вузком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Наличие кадровой политики в организации означает:

–определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

–экономию времени на принятие кадровых решений;

26

–уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

–обеспечение постоянства, стабильности подходов при проведении кадровой работы;

–осуществление контроля за соблюдением трудового законодательства;

–облегчение процесса адаптации работников;

–обеспечение поддержки принимаемых кадровых решений со стороны работников.

Главными направлениями кадровой политики организации могут быть:

–определение основных требований к персоналу в свете перспектив развития организации;

–формирование новых кадровых структур; разработка процедур и механизмов управления персоналом;

–формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования;

–выбор путей привлечения, использования, сохранения, высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;

–осуществление обучения, переобучения, повышения квалификации;

–создание благоприятных условий труда;

–развитие социального партнерства;

–определение путей развития.

Воснове формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Кадровая политика организации находится под влиянием внутренних и внешних факторов.

К внешним факторам относятся: трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевым профсоюзом, состояние экономической конъюнктуры, перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура и цели организации, территориальное размещение, применяемые технологии, психологический климат коллектива.

Кадровая политика организации дифференцируется на следующие составные элементы.

1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, обеспечение его безопасности, возможности продвижения работников.

27

2.Политика обучения – формирование базы обучения.

3.Политика оплаты труда – предоставление более высокой зарплаты, чем в других фирмах в соответствии с опытом, ответственностью, результатами труда работника.

4.Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей.

5.Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из элементов требует эффективных механизмов выполнения:

А. В сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнение.

Б. В сфере оплаты труда – оценка работ, льготная схема, скользящие ставки, учет различий в уровне жизни.

В. В сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие.

Г. В сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, помощь в личных проблемах.

Д. В сфере трудовых отношений – установление оптимального стиля руководства, отношение с профсоюзами.

Кадровая политика может осуществляться как в письменной форме (в виде документов), так и в виде концептуальных законов и правил, передаваемых в устной форме. Важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержана высшим руководством и всеми работниками организации. К таким документам можно отнести Правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, Положение об аттестации работников и др.

Контрольные вопросы

1.Перечислите составные элементы кадровой политики организации.

2.Каковы индикаторы наличия кадровой политики в организации?

3.Какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на кадровую политику организации?

28

ГЛАВА 4. ПОИСК ПЕРСОНАЛА

4.1. Источники и средства поиска персонала

Потребность в кадрах ставит на повестку дня задачу привлечения персонала, которая предполагает:

1)выработку стратегии привлечения и ее согласование с общеорганизационной стратегией;

2)выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники);

3)установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора);

4)определение уровня оплаты труда, способов мотивации, перспектив служебного роста;

5)осуществление практических действий по привлечению персонала. Рассмотрим источники привлечения кандидатов.

1. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде

стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

– при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

29

–при перераспределении персонала;

–при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2.Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3.Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

–повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав

иповышением (понижением) уровня деятельности;

–повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

–смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

2.К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

1.Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2.Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по пер-

соналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время

30