2.2. Обговорення демотивації на роботі

Як передбачалося раніше, така концептуальна плутанина посилюється, коли впливові теоретики, такі як Герцберг, ще більше ускладнюють розуміння ключових ідей, таких як мотивація. Його раннє різницю між мотивацією і рухом [14] є явну спробу провести різницю між типами мотивованої поведінки, яке значно розходиться з найпоширенішою психологічної роботою з мотивацією. Хоч би якою теоретичною цінністю була ця робота, вона була відносно ранньою ознакою свого роду управлінського захоплення психологічної термінології та теоретизування. Таке розмежування має на увазі (або явно затверджує) зв'язок між мотивацією співробітників та управлінськими результатами. Ідея про те, що співробітники справді мотивовані лише тоді, коли вони сильно задіяні в організаційних результатах, зрозуміла в такому мисленні; Інша сторона цієї ідеї полягає в тому, що рух є другою найкращою конструкцією, призначеною для менш натхненної та/або неробочої діяльності.

Демотивація, безумовно, негативне поняття, незалежно від конкретного визначення. Існує небезпека того, що зосередження уваги на передбачуваному недоліку може затуманити будь-яку проблему, будь то в бізнесі або деінде. Ми стверджуємо, що менеджерам було б корисніше приділяти більше уваги фактичному поведінці та її причин/мотиваторам. Бачення когось як демотивованого може приховати той факт, що він справді мотивований робити щось відмінне від того, що ми думаємо, що він повинен робити, або так, як ми хочемо, щоб він це робив. Наприклад, працівник, якого називають демотивованим, насправді може бути мотивований мріяти, пізно лягати спати, рано йти з роботи, щоб піти на спортивний матч, пліткувати, вживати алкоголь, грубити колегам або клієнтам (фактично брати участь у спротиві та/або саботажі) . «Чому робітник такий мотивований?» ймовірно, продуктивніше питання, ніж «чому він/вона не мотивований робити те, що я (менеджер) хочу?» Така думка полягатиме в тому, щоб діагностувати проблему, а не фокусуватися на відчайдушних спробах зменшити демотивацію. Таким чином, демотивацію можна розглядати як досить грубе управлінське виправдання неефективного управління - покладання провини за погану продуктивність на роботу на внутрішні спонукання співробітників як на неповноцінні, що призводить до того, що вони стають негативними або демотивованими, і не визнає, що є чимось більшим, Чим мотивація людини. Це говорить про те, що було б корисніше запитати, чому він мотивована робити щось ще («ухилятися» або «ухилятися», чинити опір управлінню, саботувати виробництво і т. д.)

Можна стверджувати, що якщо мотивація тісно пов'язана з чимось суттєвим чи важливим для підтримки фізичного, психологічного чи соціального здоров'я (можливо, пов'язаним із гомеостазом та/або змінами та зростанням). Так само, якщо концепція мотивації є психологічною концепцією, спрямованої на розуміння того, чому (або передбачення того, як) люди поводяться певним чином, запровадження ідеї демотивації є небезпечним. Якщо хтось не мотивований працювати так, як хоче або чекає менеджер, простий розгляд його/його як демотивованого здається управлінською та академічною лінню і може упустити багато важливих факторів

На закінчення зазначу, що один із наших ключових аргументів полягає в тому, що незалежно від того, чи обговорюєте ви мотивацію чи демотивацію, важливо пояснити чи принаймні контекстуалізувати конкретну поведінку чи модель поведінки. Без цього використання цих понять було б у кращому разі чимось на кшталт невиразної та марної ідеї; у гіршому випадку це може представляти упереджений та некритичний менеджеризм. Однак нашим головним завданням було б припустити, що сама ідея демотивації набагато складніша, ніж це визнають автори, які використовують її спрощеним способом, який я тут описав.