5.4.2. Домашние задания 1 – 3. Установление целей бизнеса

Управлять бизнесом – значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями [14]. Для этого требуется здравый смысл. Поиск единой цели по существу равносилен поиску магической формулы, которая сделает здравый смысл ненужным. Попытки заменить здравый смысл формулой всегда неразумны. Единственно правильный путь управления бизнесом – это понять, что здравый смысл возможен и обязателен в этом процессе. Для этого необходимо сузить круг решаемых задач, четко сосредоточившись на какой-то одной проблеме, обеспечить крепкую основу из фактов и надежных методов оценки результатов предпринимательской деятельности, правильности действий и решений. Для всего этого, по самой природе коммерческого предприятия, требуются многочисленные цели.

На вопрос, какими должны быть цели и как их сформулировать, Питер Ф. Друкер дает такой ответ: цели нужны в любой сфере бизнеса, эффективность функционирования и результаты работы которой напрямую и коренным образом влияют на его выживание и процветание. Это сферы, на которые влияет любое управленческое решение и которые поэтому должны учитываться при принятии каждого управленческого решения.

Цели в ключевых сферах должны представить нам пять возможностей: упорядочить и свести весь спектр явлений предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок; проверять эти формулировки на практике; прогнозировать поведение; оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки; дать возможность предпринимателю анализировать свой опыт и, таким образом, повышать эффективность работы.

Ключевые сферы одни и те же, независимо от типа предприятия, экономических условий, масштаба предприятия и этапа его развития.

Питер Ф. Друкер утверждает, что существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели: 1) рыночное положение; 2) инновации; 3) производительность; 4) материальные и финансовые ресурсы; 5) прибыльность; 6) работа и обучение менеджеров; 7) работа рядового персонала и отношения с ним; 8) ответственность перед обществом. Причем он уточняет, предприятие – это сообщество человеческих индивидуумов. Его деятельность – это деятельность людей. Сообщество людей должно основываться на общих убеждениях, укреплять свою сплоченность общими принципами. В противном случае оно станет парализованным, не способным действовать, не способным требовать и получать эффективную отдачу от своих участников.

Главная трудность, по мнению Питера Ф. Друкера, заключается не в том, чтобы определить, какие цели нам нужны, а в том, чтобы решить, как установить их. По его утверждению, существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения. От используемого критерия зависит, чему именно будут уделять внимание. Это делает данный аспект материальным и ощутимым. То, что включается в критерий, становится важным; то, что не учитывается, находится вне поля зрения и во внимание не принимается.

1. Рыночное положение следует определять в сопоставлении с потенциалом рынка и с деятельностью поставщиков конкурирующей продукции или услуг, независимо от того, прямая конкуренция или непрямая. Довольно спорно для этих целей использовать объем продаж. Сам по себе объем продаж очень мало говорит об эффективности работы, результатах или будущем бизнеса. Объем продаж компании может расти – и в то же время компания стремительно приближается к банкротству. И наоборот, объем продаж может снижаться, но не потому, что маркетинг плохой, а потому что данное направление деятельности теряет свою актуальность, и его необходимо менять.

Абсолютные показатели товарооборота сами по себе не обладают исчерпывающей информацией. Их следует сопоставлять с реальными и потенциальными тенденциями рынка; кроме того, существенное значение имеет удельный вес компаний в обороте рынка. И наоборот, есть максимальный удельный вес компании на рынке, который превышать нежелательно, даже если нет антимонопольных ограничений. Доминирующее положение на рынке может усыпить бдительность лидера. Монополисты обычно терпят крах из-за своего самодовольства, а не по причине противодействия общественности.

Чтобы устанавливать цели для рыночного положения, компания сначала должна изучить свой рынок: кто является ее потребителем, где он, что он покупает, что он считает ценностью, каковы его неудовлетворенные потребности. На основании этого исследования предприятие должно проанализировать свою продукцию или услуги в соответствии с потребностями клиентов, которые необходимо удовлетворить.

2. Инновации. Существуют два вида инноваций, независимо от типа предприятия, - инновации в продукции или услугах; инновации в различных профессиональных навыках и деятельности, необходимых для того, чтобы производить эти товары или услуги. Инновации либо возникают из-за потребностей рынка и клиента, когда необходимость заставляет придумывать что-то новое, либо они возникают в результате работы, обучения в университетах или научных лабораториях.

Самое сложное в установлении целей относительно инноваций – это прогнозирование последствий и значимости различных новшеств. Технологическое лидерство, без сомнения, желательно, в особенности если термин «технология» употребляется в своем настоящем значении – как мастерство, искусство и умение в любой организационной деятельности человека.

Инновационные цели никогда не могут быть такими явными и также четко направленными, как маркетинговые цели. Чтобы определить эти цели менеджеры должны:

- во-первых, получить прогноз потребностей в инновациях, необходимых для достижения маркетинговых целей, с учетом текущего ассортимента, существующих рынков, новых рынков и с учетом необходимых услуг;

- во-вторых, следует учитывать возникающие обстоятельства или те, которые могут возникнуть в связи с технологическим прогрессом во всех сферах бизнеса. Эти прогнозы лучше разделить на два типа: первый рассматривает перспективы на ближайшее время и проектирует совершенно конкретные разработки, которые, в сущности, только воплощают уже состоявшиеся инновации; второй изучает долгосрочные перспективы и потенциальные возможности.

Менеджеры не должны забывать, что инновации – это медленный процесс. Преуспевающие компании всегда рискуют беспечно растратить инновационный «жир», накопленный предшествующими поколениями. Сознательный упор на инновации больше всего необходим там, где технологические изменения наименее эффективны.

3. Производительность и добавленная стоимость. Производительность – это единственный критерий, по которому действительно можно оценивать компетентность менеджеров и сравнивать эффективность управления различными подразделениями в рамках предприятия и различными предприятиями, поскольку производительность включает все усилия, прилагаемые предприятием, и исключает все, что от предприятия не зависит.

Все предприятия работают с весьма похожим набором ресурсов. Единственное, что отличает одно предприятие от другого, независимо от отрасли, - это качество управления этим предприятием на всех уровнях менеджмента. Есть только один способ оценить этот решающий фактор; он заключается в измерении производительности, которая показывает, насколько разумно используются ресурсы и какую они приносят прибыль. Анализ производительности необходим также и потому, что постоянное повышение производительности является одной из главных задач менеджмента. Задача, одна из самых сложных, поскольку производительность выступает оптимальным соотношением множества различных факторов, лишь немногие из которых поддаются определению или точному измерению.

Добавленная стоимость не является показателем производительности, определяемой балансом функций или организационной структурой, поскольку это скорее качественные факторы, а не количественные, а добавленная стоимость – это сугубо количественный показатель. Добавленная стоимость впервые делает возможными рациональный анализ производительности и установление целей для ее повышения.

Проблема производительности всегда заключается в том, чтобы увидеть несколько комбинаций различных ресурсов и определить ту из них, которая обеспечивает максимальный объем производства при максимальных затратах и усилиях.

Концепция добавленной стоимости четко демонстрирует нам, какими должны быть цели для повышения производительности:

1) увеличивать долю добавленной стоимости в общей выручке в рамках существующего производственного процесса. Основная цель – самым оптимальным образом использовать сырье или услуги, приобретаемые у других поставщиков;

2) увеличивать долю прибыли в структуре добавленной стоимости. Для этого предприятию необходимо повышать производительность своих ресурсов.

4. Материальные и финансовые ресурсы. Какие цели по отношению к материальным и финансовым ресурсам необходимы и как определять выполнение этих целей зависит от каждого конкретного предприятия. Цели в данной области не касаются всех менеджеров предприятия, в отличие от других сфер. Планирование необходимого запаса материальных и финансовых ресурсов – это главным образом задача высшего руководства компании, а выполнение этих задач преимущественно ложится на соответствующих специалистов.

Материальные и финансовые ресурсы слишком важны, чтобы не принимать их во внимание. Любое предприятие, занимающееся производством, должно обеспечить себя материальными ресурсами и быть уверенным в надежности поставок. Ни одно предприятие не обеспечит необходимые для этого финансовые ресурсы. Устанавливать цели при отсутствии необходимых финансовых ресурсов – это, по мнению Питера Ф. Друкера, равнозначно тому, как поставить жаркое в духовку, не включая огонь. Цели, касающиеся материальных и финансовых ресурсов, часто устанавливаются и принимаются наспех и не являются частью тщательно продуманной политики.

Для определения целей по отношению к материальным ресурсам необходимо ответить на следующие вопросы: как много ресурсов нам необходимо и в какой форме и из каких источников мы их получаем. Необходим бюджет капиталовложений. На цели обеспечения предприятия финансовыми ресурсами влияют такие важные аспекты, как ценовая политика, дивиденды, налоговая политика и политика амортизационных отчислений.

5. Какой должна быть прибыльность. Прибыль имеет три функции, полагает Питер Ф. Друкер. Во-первых, прибыль служит мерилом эффективности и разумности усилий предприятия. Прибыль является главным критерием эффективности работы предприятия.

Во-вторых, это «премия за риск», которая покрывает расходы на то, чтобы остаться в бизнесе, - возмещение основного капитала, физический и моральный износ оборудования, рыночные риски и экономические колебания. Если посмотреть с этой точки зрения, по мнению Питера Ф. Друкера, то прибыли, как таковой, и не существует; есть только «расходы на пребывание в бизнесе» и «расходы на то, чтобы остаться бизнесе». Задача предприятия – заработать соответствующую прибыль, чтобы оплатить эти «расходы на то, чтобы остаться в бизнесе», что удается далеко не всем предприятиям.

В-третьих, прибыль гарантирует поступление капитала в будущем для инноваций и расширения экономической активности либо напрямую, через самофинансирование из нераспределенной прибыли, либо косвенно, через стимулирование притока капитала извне в том виде, который больше всего подходит для целей предприятия.

Ни одна из перечисленных функций прибыли не имеет отношения к максимизации прибыли в традиционном понимании. Все три функции, утверждает Питер Ф. Друкер, на самом деле очерчивают минимальную прибыль, необходимую для выживания и благополучия предприятия. Необходимая прибыльность – это не максимальная прибыль, которую предприятие может получить, а тот минимум, который оно должно получить. Он пишет, что наиболее простой способ определить этот минимум – сосредоточиться на последней из трех функций прибыли: на способах получения капитала. Необходимую норму прибыли легко установить – это ставки на требуемый вид ссуды в текущий момент на финансовом рынке. В случае самофинансирования предприятие должно получить достаточную прибыль, которая как минимум должна быть равна рыночной ставке доходности. Это позволит пополнить оборотные средства, инвестировать научные разработки, наладить выпуск нового товара или провести кампанию по продвижению продукта.

6. Остальные ключевые сферы (работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом). Эффективность работы и результаты в этих сферах невозможно измерить количественными методами; поскольку все они связаны с живыми людьми. Поскольку каждый человек уникален, нельзя просто суммировать их или вычитать. Нужны качественные стандарты, мнения, а не количественные показатели; оценки, а не измерения.

Определение целей относительно работы и обучения менеджеров может иметь такой подход. Предприятию, если оно действительно хочет продолжать работу и оставаться прибыльным, необходимо, чтобы его руководители управляли на основе поставленных целей и самоконтроля; чтобы была правильная организация работы менеджеров; чтобы на предприятии были созданы благоприятный моральный климат и оптимальная организационная структура; чтобы велась подготовка следующего поколения менеджеров. Когда цели выяснены, всегда можно определить, достигнуты они или нет.

Гораздо сложнее определить цели для такой сферы, как работа рядового персонала и отношения с ним. Проанализировать проблемы в этой сфере и выработать содержательные критерии – это одна из самых сложных задач. Цели в данной сфере должны включать и цели относительно взаимоотношений с профсоюзом.

Только менеджеры каждого конкретного предприятия могут решать, какими должны быть цели относительно ответственности перед обществом. Подобные цели должны устанавливаться с учетом социальных и политических условий, влияющих на каждое предприятие, и на которое и оно в свою очередь влияет, а также исходя из убеждений руководства каждой компании. Однако основная цель одна и та же для каждого предприятия: стремиться делать то, что полезно для общества; то, что укрепляет его и приближает его благополучие, служит источником силы, процветания и прибыли для предприятия.

Задание студентам и магистрам. Предлагается обосновать и установить цели бизнеса для выбранного самостоятельно предприятия.