- •1. Введение
- •2. Основы управления проектами в логистике. Концепция управления проектами
- •2.1. Понятие проекта и особенности проектной деятельности
- •2.2. Зарождение и направленность проектов
- •2.3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями в логистическую инфраструктуру
- •2.4. Управление проектами как разновидность управленческой деятельности
- •2.5. Управление проектами как профессия
- •3. Разработка проекта логистической системы: концепция и основные фазы проекта
- •3.1. Инициация проекта и его концепция
- •3.2. Основные фазы и жизненный цикл проекта
- •3.3. Функции управления проектом
- •4. Участники и команда проекта. Организационные структуры управления проектами
- •4.1. Участники проекта
- •4.2. Руководитель проекта
- •4.3. Команда проекта
- •4.4. Организационные структуры управления проектом
- •5. Источники и организационные формы финансирования проектов. Организация проектного финансирования
- •5.1. Финансирование проектов как вид инвестиционной деятельности
- •5.2. Пример организации финансирования логистического проекта
- •6. Планирование, контроль и отчетность. Управление коммуникациями проекта
- •6.1. Планирование проекта
- •6.2. Контроль, регулирование и отчетность
- •6.3. Управление коммуникациями
- •7. Управление работами, ресурсами и стоимостью
- •7.1. Управление работами
- •7.2. Управление материальными ресурсами
- •7.3. Управление стоимостью и бюджет проекта
- •7.4. Контроль затрат
- •8. Оценка эффективности логистического проекта
- •8.1. Общие принципы оценки эффективности проектов
- •8.2. Денежный поток проекта
- •8.3. Дисконтирование потока реальных денег
- •8.4. Основные показатели эффективности проекта
- •8.5. Оценка социально-экономической эффективности
- •9. Управление качеством проекта. Экспертиза логистического проекта
- •9.1. Общая концепция управления качеством
- •9.2. Экспертиза проекта
- •10. Управление рисками
- •11. Государственно-частное партнерство: особая форма организации логистических проектов. Международные логистические проекты
- •11.1. Государственно-частное партнерство: общие принципы
- •11.2. Особенности проектов, реализуемых на основе гчп
- •11.3. Концессия
- •11.4. Международные логистические проекты
5.2. Пример организации финансирования логистического проекта
Судоходная компания (СК) осуществляет доставку контейнеров в определенный морской порт. Железнодорожная компания (ЖД) занимается завозом и вывозом контейнеров из этого порта.
Обе компании пользуются услугами имеющегося в порту контейнерного терминала, но считают стоимость и качество его услуг неудовлетворительным. Для улучшения условий контейнерного бизнеса две компании принимают решение о строительстве контейнерного терминала в порту для совместной эксплуатации.
Первым шагом является подписание протокола о намерениях, отражающего видение совместного проекта создания и запуска нового терминального бизнеса.
Далее участники проекта создают новую компанию – «Терминальный бизнес» (ТБ), которая будет владельцем нового терминала. Акции этого АО делятся пропорционально влиянию, возможностям и вкладу участников предприятия – например, в соотношении 70 / 30 в пользу СК. Никакими материальными активами новую компанию участники не наделяют.
После этого ТБ:
- разрабатывает бизнес-план проекта терминального бизнеса;
- получает в банке кредит на строительство терминала;
- ТБ подписывает контракт на строительство терминала со строительной фирмой (СФ).
СК и ЖД создают еще одно совместное предприятие – «Терминальный оператор» (ТО), которое будет заниматься эксплуатацией терминала. Акции этого предприятия делятся в соотношении 60 х 40 в пользу СК.
Создание ТБ и ТО необходимо, прежде всего, для защиты СК и ЖД от возможных проблем при реализации проекта. Избранная схема гарантирует, что никакие претензии не могут быть предъявлены к этим компаниям, поскольку они не являются ни собственниками, ни операторами нового бизнеса.
ТБ заключает с портом договор долгосрочной аренды земли.
ТБ и ТО заключают между собой договор о предоставлении операторских услуг. По форме это может быть договор долгосрочной аренды с определенными обязательствами ТО перед ТБ.
ТО заключает также договоры с СК и ЖД о переработке и временном хранении контейнеров.
ТБ может заключить договоры с другими компаниями на предоставление вспомогательных услуг на территории, прилегающей к терминалу.
ТБ и ТО заключают договоры страхования имущества и ответственности.
Для достижения эффекта масштаба ТО может заключить договор с другими судоходными или ЖД компаниями на переработку контейнеров при условии, что это не нанесет ущерба основным акционерам нового бизнеса.
Контрольные вопросы
В чем заключаются особенности проектного финансирования как вида инвестиционной деятельности?
Какие основные источники средств могут использоваться при проектном финансировании?
Какие формы займов применяются при финансировании проектов?
6. Планирование, контроль и отчетность. Управление коммуникациями проекта
6.1. Планирование проекта
Говоря о планировании в управлении проектами, необходимо различать:
- фазу планирования проекта как начальный этап жизненного цикла проекта и
- функцию планирования проекта, которая осуществляется на всем его протяжении (рис.2).
Фаза планирования проекта начинается с исходного документа («Положения о проекте» или «Устава проекта») и завершается утверждением Плана проекта. На этом этапе обычно параллельно идут разработка плана и формирование проектной команды.
Целями этапа планирования являются:
- определение области применения проекта, его технических и бизнес-целей, точное формулирование результатов проекта, которые должен получить заказчик (т.н. deliverables);
- определение объема работ, распределение ресурсов;
- определение численности и персонального состава проектной команды;
- определение длительности проекта, составление графика выполнения проекта. Важно определить не только даты начала и завершения проекта, но также существенные промежуточные этапы;
- оценка объема бюджета и подготовка финансового плана проекта;
- технико-экономическое обоснование (сопоставление затрат и выгод), а также определение показателей, по которым будет оцениваться качество процессов и результаты проекта.
В любом деле последствия неудачного старта очень трудно исправить в дальнейшем, и проекты не являются исключением. Поэтому на этапе планирования руководителю проекта необходимо обеспечить выполнение ряда ключевых условий. Он должен:
- определить полный круг заинтересованных в проекте лиц. Понять, кто больше всего заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет при его неудаче. Выявить интересы тех людей, которые управляют проектом и тех, которые его финансируют (часто это разные люди и интересы их могут не совпадать). Если между лицами, принимающими решения в проекте существуют или могут наметиться в будущем разногласия, целесообразно добиться создания совещательного органа управления проектом – например, наблюдательного совета – мнение которого будет «последним словом» в принятии важнейших решений относительно проекта;
- детально разработать, согласовать с заказчиком и подробно зафиксировать в письменной форме область работ по проекту, взятые на исполнителя обязательства и те результаты, которые получит по окончании проекта заказчик;
- разработать, согласовать с заказчиком и зафиксировать письменно план промежуточных презентаций и других «контрольных точек» проекта, когда заказчик должен одобрять или корректировать его ход;
- определить и зафиксировать в письменной форме те обязательства, которые принимает на себя заказчик (предоставление информации, рабочих помещений, оборудования, транспортных средств и т.д.);
- обеспечить оптимальный подбор команды проекта, отдавая преимущество не «звездам», а людям, которые быстро адаптируются к условиям командной работы и легко обучаются.
Уже на этом этапе чрезвычайно важна подготовка качественных презентаций и выработка «стиля проекта» (оформление документации, формат совещаний и т.д.), который должен соблюдаться в дальнейшем.
Когда общий план разработан и согласован, становится возможным детализированное планирование, которое включает:
- подробное распределение работ между организациями и отдельными исполнителями (вплоть до человеко-дней участия отдельных специалистов в проекте). Назначение ответственных за отдельные блоки работы;
- разработка подробного графика работ и его оптимизация, которая может выполняться с применением методов сетевого планирования;
- определение программы закупок
- заключение договоров с субподрядчиками.
Типичные ошибки при планировании, которых следует избегать, являются:
- планирование на основе неполных данных. Никогда не следует спешить с составлением плана, пока не собрана вся необходимая доступная на данном этапе информация;
- формирование плана без участия основных заинтересованных лиц и ключевых членов команды проекта;
- планирование использования ресурсов без учета их реальной доступности (обычно это относится к квалифицированным специалистам, чье участие в проекте желательно);
- излишне детальное планирование, особенно когда речь идет об отделанных периодах;
- планирование «ради планирования», т.е. ситуация, когда план не формируется как инструмент постоянного контроля и регулирования хода деятельности проекта.