3.3 Движущие силы
При исследовании и анализе отрасли производства мягкой мебели важна оценка движущих сил – тех процессов, факторов, которые меняют расстановку сил в отрасли и влияют на ее развитие. Конкурентные силы, влияющие на предприятие, по М. Портеру показаны на рис 3.1.
Рисунок 3 Движущие силы
Состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2. Попытки предприятий из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании предприятий. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа предприятий. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.
Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех предприятий, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.
Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая предприятие отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые:
1) изолируют предприятие настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;
2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для предприятия направлении;
3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.
Менеджеры вряд ли смогут справиться с этой задачей, не представляя себе, какова конкуренция в отрасли и каковы перспективы ее развития. Модель пяти сил конкуренции — это тот инструмент, который поможет менеджерам решить поставленную задачу.
Конкурентная стратегия предприятия тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо предприятия и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.
Как следует из анализа конкурентной среды, ввиду широкого спектра производимой продукции по ее размерам и уникальности, движущие силы целесообразно дифференцировать для каждой из трех нижеприведенных групп. Движущие силы приведены в виде списков с понижающейся степенью их значимости.
Для уникальной продукции:
сила потребителей;
действия поставщиков;
угроза появления новых конкурентов;
угроза появления товаров-заменителей.
Для стандартной продукции:
основные конкуренты;
угроза появления новых конкурентов;
угроза появления товаров-заменителей;
Структура движущих сил в приведенных группах продукции существенно отличается.