2.3 Swot-анализ
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
Таблица 4 Список возможностей
№№ |
Возможности |
1 |
Рост доходов потенциальных потребителей ведет к увеличению покупательской способности населения, что в итоге приводит к увеличению объемов продаж.
|
2 |
Сотрудничество с поставщиками позволяет покупать сырье напрямую через производителей. Также появляется возможность изучения производственной деятельности этих поставщиков. Все это дает возможность закупки сырья по более низким ценам и с уверенностью в качестве продукции.
|
3 |
Улучшение финансово-производственной деятельности предприятия, используя перестройку системы менеджмента. Для этого могут быть привлечены молодые перспективные управленцы. |
4 |
Развитие информационной отрасли позволит создавать программы для быстрого подбора мебели под интерьер квартиры |
5 5 |
Снижение цен на сырье и готовую продукцию. Это приведет к снижению себестоимости продукции, а следовательно к увеличению числа клиентов |
Таблица 5 Список угроз
№№ |
Угрозы |
1 |
Быстрое обновление продукции на сегменте связано с постоянным изменением тенденций в жизни общества, а также с постоянно меняющимся стилем жизни. Это может привести к тому, что компания не всегда вовремя сможет среагировать на изменение этих тенденций. |
2 |
Рост числа конкурентов может привести к уменьшению доли рынка. |
3 |
Рост темпов инфляции приведет к повышению цен, а следовательно к падению покупательской способности, что скажется на прибыли предприятия |
4 |
Вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Следствием этого явится снижение таможенных пошлин и полное снятие ограничений на ввоз зарубежных товаров, в том числе и на мягкую мебель. Ценовая ступенька между зарубежной и нашей продукцией уменьшится. Этот фактор и более высокое качество зарубежной продукции значительно повысят ее привлекательность для нашего потребителя. Конкуренция, соответствующая мировому рынку, переместится на наш внутренний национальный рынок со всеми вытекающими последствиями. Обеспечить выживаемость смогут лишь те немногие российские предприятия, которые заблаговременно позаботились о повышении конкурентоспособности своей продукции. |
5 |
Сбои в поставках материалов скажется на производстве, так как оборудование будет простаивать и следовательно продукция выпускаться не будет |
Таблица 6 Список сильных сторон
№ |
Сильные стороны |
1 |
Квалификация персонала, занятого на выполнении ключевых процессов производства продукции. Весь персонал, занятый в производстве имеет образование по своей специальности и обладают навыками в этой области. |
2 |
Импортное оборудование позволяет производить более качественную продукцию. |
3 |
Достаточно большая дизайнерская база дает возможность сделать свой правильный выбор даже самому требовательному покупателю.
|
4 |
Работа с региональными дилерами позволяет обеспечить систему сбыта продукции.
|
5 |
Гибкая система скидок обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту. |
Таблица 7 Список слабых сторон
№ |
Слабые стороны |
1 |
Отсутствие имиджа. Фирма теряет своих потенциальных клиентов из-за того, что они не знают о ее существовании |
2 |
Дорогостоящее оборудование скажется на увеличении себестоимости продукции, а следовательно на уменьшении численности клиентов |
3 |
Производство направлено только на один вид продукции, что может привести к недостаточно большому получению прибыли. |
4 |
Нестабильность связей с поставщиками на начальном этапе может привести к сбою в поставках материалов и оборудования |
5 |
Трудности в организации сбыта большого объема продукции связаны с недостаточной известностью нашей фирмы на начальном этапе |
Таблица 8 Возможности и угрозы
Возможности |
||||
|
Оценка (по 5 бальной шкале) |
Вес |
Взвешенная оценка |
|
1. Рост доходов потенциальных потребителей |
3 |
0,15 |
0,45 |
|
2. Развитие информационной отрасли |
5 |
0,18 |
0,9 |
|
3. Снижение цен на сырье и готовую продукцию |
4 |
0,24 |
0,96 |
|
4 Улучшение финансово-производственной деятельности предприятия |
3 |
0,19 |
0,57 |
|
5. Сотрудничество с поставщиками |
4 |
0,24 |
0,96 |
|
ИТОГО: |
|
1 |
3,84 |
|
Угрозы |
||||
1. Быстрое обновление продукции на сегменте |
3 |
0,16 |
0,48 |
|
2. Рост числа конкурентов |
4 |
0,2 |
0,8 |
|
3. Рост темпов инфляции |
4 |
0,2 |
0,8 |
|
4. Сбои в поставках материалов |
3 |
0,26 |
0,78 |
|
5. Вступление России в ВТО |
5 |
0,18 |
0,9 |
|
ИТОГО: |
|
1 |
3,76 |
|
Таблица 9 Сильные и слабые стороны фирмы
Сильные стороны |
|||
|
Оценка (по 5 бальной шкале) |
Вес |
Взвешенная оценка |
1. Квалификация персонала |
4 |
0,2 |
0,8 |
2. Импортное оборудование |
5 |
0,14 |
0,7 |
3. Достаточно большая дизайнерская база |
4 |
0,23 |
0,92 |
4. Работа с региональными дилерами |
3 |
0,18 |
0,54 |
5. Гибкая система скидок |
3 |
0,25 |
0,75 |
ИТОГО: |
|
1 |
3,71 |
Слабые стороны |
|||
1. Отсутствие имиджа |
5 |
0,16 |
0,8 |
2. Дорогостоящее оборудование |
4 |
0,18 |
0,72 |
3. Производство направлено только на один вид продукции |
3 |
0,22 |
0,66 |
4. Нестабильность связей с поставщиками на начальном этапе |
3 |
0,23 |
0,69 |
|
3 |
0,21 |
0,63 |
ИТОГО: |
|
1 |
3,5 |
После составления списка возможностей, угроз, сильных и слабых сторон, разрабатывается матрица SWOT.
ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности)
Следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности)
Стратегия должна быть построена таким, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы)
Организация должна противостоять внешним угрозам, используя свои сильные стороны.
ПОЛЕ «СЛУ» (слабости и угрозы)
Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы).
Всегда следует помнить, что неиспользованная возможность может быть использована конкурентами и она превратится для вас в угрозу, идущую со стороны конкурентов. А предотвращенная угроза придает организации новый опыт и усиливает ее.
По результатам предыдущих таблиц были получены следующие данные:
взвешенная оценка по возможностям составляет 3,84 балла;
взвешенная оценка по угрозам составляет 3,76 баллов;
взвешенная оценка по сильным сторонам составляет 3,71 балл;
взвешенная оценка по слабым сторонам составляет 3,5 балла.
Можно сделать вывод о том, что возможности преобладают над угрозами. А сильные стороны преобладают над слабыми.
В результате можно сделать вывод о том, что предприятие «Мебель-city» попадает в поле «СИВ», т. е. поле возможностей и сильных сторон.
Для тщательного изучения каждой комбинационной пары составляются матрицы, по которым определяется наличие взаимосвязей.
Таблица 10 Матрица SWOT-анализа
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
Сильные стороны: 1. Квалификация персонала 2. Импортное оборудование 3. Достаточно большая дизайнерская база 4. Работа с региональными дилерами 5. Гибкая система скидок |
Поле «СИВ»
|
Поле «СИУ» |
Слабые стороны: 1. Отсутствие имиджа 2. Производство направлено только на один вид продукции 3. Дорогостоящее оборудование 4. Нестабильность связей с поставщиками на начальном этапе 5.Трудности в организации сбыта большого объема продукции
|
Поле «СЛВ» |
Поле «СЛУ» |
Для тщательного изучения каждой комбинационной пары составляются матрицы, по которым определяется наличие взаимосвязей.
Таблица 11 Матрица возможностей
|
Сильное влияние (5) |
Умеренное влияние (3) |
Малое влияние (1) |
|---|---|---|---|
Высокая вероятность (1) |
ПОЛЕ «ВС» (5) Возможности:2 |
ПОЛЕ «ВУ» (3) Возможности: |
ПОЛЕ «ВМ» (1) Возможности: |
Средняя вероятность (0,5) |
ПОЛЕ «СС» (2,5) Возможности:5 |
ПОЛЕ «СУ» (1,5) Возможности:4 |
ПОЛЕ «СМ» (0,5) Возможности: |
Низкая вероятность (0,1) |
ПОЛЕ «НС» (0,5) Возможности:3 |
ПОЛЕ «НУ» (0,3) Возможности:1 |
ПОЛЕ «НМ» (0,1) Возможности: |
Таблица 12 Матрица угроз
|
Разрушение (4) |
Критическое состояние (3) |
Тяжелое состояние (2) |
«Легкие ушибы» (0,5) |
|---|---|---|---|---|
Высокая вероятность (1) |
ПОЛЕ «ВР» (4) Угроза: |
ПОЛЕ «ВК» (3) Угроза: |
ПОЛЕ «ВТ (2 Угроза:2 |
ПОЛЕ «ВЛ (0,5) Угроза:5 |
Средняя вероятность (0,5) |
ПОЛЕ «СР» (3) Угроза: |
ПОЛЕ «СК» (2) Угроза: |
ПОЛЕ «СТ (1) Угроза:3 |
ПОЛЕ «СЛ (0,25) Угроза:1 |
Низкая вероятность (0,1) |
ПОЛЕ «НР» (0,4) Угроза: |
ПОЛЕ «НК» (0,3) Угроза:4 |
ПОЛЕ «НТ (0,2 Угроза: |
ПОЛЕ «НЛ (0,05) Угроза: |
«Критическими точками» возможностей предприятия «Мебель-sity» являются следующие:
Развитие информационной отрасли
Сотрудничество с поставщиками
Улучшение финансово-хозяйственной деятельности предприятия
«Критическими точками» угроз предприятия «Мебель-sity» являются следующие:
Рост числа конкурентов
Рост темпов инфляции
Те поля, которые выделены цветом, требуют повышенного внимания.
3 Анализ конкурентной среды в отрасли, конкурентных сил и конкурентной позиции
3.1 Определение интенсивности конкуренции на рынке
Интенсивность конкуренции (степень концентрации) характеризует степень неравномерности объемов производства (продаж) товара между субъектами рынка, а также степень его монополизации. Количественная оценка степени конкуренции производится с помощью коэффициента Херфиндала, который определяется следующим образом:
,
0
ai
1 , где ai–
доля i-го
конкурента.
Интерпретация количественных значений индекса Херфиндала следующая:
0 – Конкуренция отсутствует ввиду отсутствия продавцов на данном рынке.
0 – 0,2 – Чистая конкуренция.
0,2 – 0,4 – Монополистическая конкуренция.
0,4 – до 1,0 – Олигополистическая конкуренция.
1,0 – Чистая монополия.