10.3 Тактическое планирование

Тактические планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Они увязаны со стратегическими, но не являются их частью. Кроме того, тактические планы реализует тот, кто их разрабатывает. Они рассчитаны на короткий промежуток времени, результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по отклонениям.

Текущее планирование, состоящее из краткосрочных и оперативных планов, отражает тактику решения проблем, которые стоят перед хозяйствующим субъектом. Оно базируется на более объективной и полной информации. Реализация текущих планов сопряжена с меньшим риском (источником которого является отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении плана), поскольку их решения более детализированы, касаются внутренних проблем организации и имеют меньший горизонт планирования по сравнению со стратегическим планом.

В отличие от стратегического плана, решения которого выражены преимущественно качественными показателями, текущие планы представлены системой конкретных количественных показателей, что обусловливает возможность применения различных методов оптимизации.

Выполнение решений текущих планов проще проконтролировать, поскольку они конкретны, им присущ адресный характер, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений экономического субъекта.

Краткосрочные планы охватывают годовой период, включая полугодичное, квартальное, месячное планирование. На первый план выдвигается планирование объемов производства и реализации продукции (производственная программа, являясь важнейшим разделом тактического плана, разрабатывается на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируется для отдельных производственных подразделений на квартал и месяц); материально-техническое обеспечение производства; потребности в персонале и средств на оплату труда; подготовки кадров; уровня и структуры издержек; источников финансирования.

Решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; созданию или перепрофилированию производственных мощностей принимаются в тактическом плане на период более одного года.

В сущности, краткосрочные планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему субъекта хозяйствования, обеспечивать производство продукцией и услугами с минимальными затратами, в зависимости от меняющегося рыночного спроса.

В процессе краткосрочного планирования разрабатывается сводный текущий план деятельности экономического субъекта в целом и текущие планы отдельных структурных подразделений на планируемый год, содержащие комплекс установленных им экономических показателей, с учетом стратегических целей, стоящих перед субъектом хозяйствования.

Особое внимание в краткосрочном плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы, таких как, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, экономия материальных ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности продукции, соблюдение договорных обязательств и в целом повышение эффективности производства.

Для того чтобы система финансового планирования экономического субъекта была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год. Бюджетирование применяется в качестве управленческой технологии как основа финансовой дисциплины в организации, прежде всего, для повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями. Основным направлением бюджетирования субъекта хозяйствования является максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ.

В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь упорядоченный спектр действий, направленных на достижение целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур. Бюджет – более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении (отечественным аналогом западного термина «бюджет» является термин «смета»).

Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта. Затем на его основе разрабатывается бюджет производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов. Далее эти бюджеты формируют прогнозную себестоимость производства продукции. Бюджет коммерческих и управленческих расходов формируется для любой организации, независимо от сферы (материального или нематериального) производства.

Бюджетирование способствует рациональному использованию средств хозяйствующих субъектов, что обусловлено своевременным планированием финансово-хозяйственных процессов, и систематическому контролю над ними; обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб субъекта хозяйствования, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности; стимулирует руководителей структурных подразделений (центров финансовой ответственности) к достижению намеченных целей; позволяет выявить и минимизировать различные риски; делает всю работу, выполняемую структурными подразделениями, абсолютно прозрачной для руководства организации.

Бизнес-планирование и планирование бюджетов (текущее планирование) представляют собой интегрированную систему планирования на всех уровнях иерархии экономического субъекта, которая дополняется системой отчетности, представляющей информацию об экономическом развитии, уровне достижения целей.

Уточнение и корректировка планов происходит в процессе оперативного планирования. Составление детальных оперативных планов необходимо как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех подразделений организации. Результатом оперативного планирования являются оперативные производственные задания для производственных подразделений и оперативные планы работы функциональных подразделений. Например, оперативное финансовое планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря, и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности; в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных вариантов в рамках утвержденного бюджета. Разработка платежного календаря (составляется обычно на месяц с разбивкой показателей по более мелким периодам: 15 дней, декаду, пятидневку) заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной деятельности субъекта хозяйствования.

Основным инструментом оперативного управления бизнесом является бизнес-план. Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности организации, и позволяющий руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса.

В зависимости от значимости вопросов, затронутых в бизнес-плане, его можно трактовать и как инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса). Как правило, бизнес-план составляется на период от трех до пяти лет с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды. Таким образом, бизнес-планирование объединяет в единую систему перспективное и текущее планирование.