10.2 Стратегическое управление

Возрастающая сложность социально-экономических систем, скорость изменений, в первую очередь во внешней среде функционирования экономических субъектов обусловливают возникновение и практическое использование методологии стратегического управления.

Стратегическое управление представляет собой процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством установления взаимодействия организации с её внешним окружением и создания, таким образом, конкурентных преимуществ. Основой построения системы стратегического управления являются рынок, информация и персонал. Стратегическое управление обеспечивает организации выживание в долгосрочной перспективе путём постоянного осуществления изменений. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения. Это, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе. Это не детальный план, а скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

Методологическую основу стратегического управления составляет стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой комплексную систему, которая базируется на прогнозировании внешней окружающей среды и выработке способов и методов адаптации организации к ее постоянным изменениям. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Для стратегического планирования характерны следующие особенности: основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства организации, проводимых ежегодно; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана; за стратегическое планирование отвечают плановый отдел организации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях (основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана, имеющие конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одного из руководителей предприятия во главе, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию, четко обозначенных конкурентов и явное отличительное преимущество).

Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением..

Координация и регулирование хозяйственных процессов. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри организации с учетом её сильных и слабых сторон. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля управления, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое планирование имеет свою технологию и реализуется последовательно по этапам: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды.

Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясно, для чего она функционирует и к чему стремится.

На этапе выбора стратегии принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии – это сколько составление плана действий, принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. По форме стратегия – это разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, описаний. По содержанию – модель действий, инструмент достижения целей организации. Выделяют базовые стратегии, отражающие подходы к росту предприятия и связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология (табл. 10.3).

Таблица 10.3 - Характеристика стратегий

Наименование группы стратегий	Типы стратегий
Стратегии ограниченного роста	Стратегия усиления позиции на рынке. Предполагает завоевание на данном рынке лучших позиций с данным товаром. Стратегия развития рынка. Означает поиск новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта. Её сущность состоит в обеспечении роста за счет производства нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста	Стратегии горизонтальной интеграции: интеграция, расширяющая географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводится при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; интеграция, расширяющая производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя. Стратегии вертикальной интеграции: стратегия обратной вертикальной интеграции (вертикальная интеграция «назад») направлена на рост предприятия за счет установления контроля над предприятиями-поставщиками; стратегия предшествующей вертикальной интеграции (вертикальная интеграция «вперед»). Направлена на рост предприятия за счет установления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечными потребителями его продукции.
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Стратегия конгломеративной диверсификации, предусматривающая расширение за счет производства, технологически не связанного с уже выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес. Стратегия быстрого успеха или «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Собственно стратегия сокращения. Заключается в том, что предприятие продает одно из своих подразделений или видов бизнеса. Стратегия сокращения расходов. Ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Организация может одновременно применять несколько стратегий, и они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают циклы стратегического планирования и управления. При осуществлении стратегического управления, как правило, основной акцент делается на стратегическое планирование. Наряду с этим важно отметить, что на планирование оказывает активное обратное влияние процесс выполнения, и поэтому можно утверждать, что важнейшей составляющей стратегического управления является именно реализация стратегического плана. Этим обусловливается невозможность внедрения стратегического управления, если у него создана даже очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

В процессе стратегического планирования в современных условиях функционирования организации разрабатывают четыре группы взаимосвязанных планов.

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на 10-15 лет, иногда и более. Стратегический план служит ориентиром всех прочих планов и критерием для принятия решений по основным видам деятельности. Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. Основной тенденцией последнего десятилетия является сокращение горизонта стратегического планирования и переход к непрерывному стратегическому планированию.

2. Планы развития организации.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер.

В новых экономических условиях стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству возможности стратегического предвидения, дает основу для более детального планирования и принятия текущих решений, способствующих снижению степени риска, обоснованности управленческих решений, их логической целесообразности, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений, придавая деятельности организации в разные периоды последовательность и внутреннее единство.